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Renaults zweiter Mann hinter CEO Louis Schweitzer - beide kennen sich aus gemeinsamen Ecole-Tagen - ist ein leidenschaftlicher Automann. Frankreichs Eliteschmiede Ecole Nationale d'Administration - die berühmteste der Grandes Ecoles - hat unübersehbare Spuren bei Patrick Faure hinterlassen. Jede seiner Gesten strahlt die lässige Selbstsicherheit des gewohnheitsmäßigen Gewinners aus.

So leidenschaftlich, dass er zur treibenden Kraft des Widereinstiegs von Renault in die Formel 1 wurde. "Die eigentliche Motivation war, dass Renault zwar eine erfolgreiche Formel-1-Historie hat, aber nie Weltmeister mit einem eigenen Werksteam wurde. Wir lieben keine unerledigten Angelegenheiten."

Dass Renault von einem französischen Staatsunternehmen am Rande des Ruins in den letzten zwölf Jahren zu einem privatisierten Global Player umstrukturiert wurde, der nach der Übernahme von Nissan mit VW, Ford und GM um internationale Marktanteile kämpft, liegt an der gemeinsamen Vision der beiden Männer an der Spitze.


Offenes Geheimnis

Es ist ein offenes Geheimnis, dass Executive Vice President Patrick Faure als designierter Kronprinz gilt, da Louis Schweitzer die Altersgrenze für Chief Executives bereits in diesem Jahr überschritten hat. Faures typische französische Karriere - Grande Ecole und Staatsdienst - bekam untypisch 1981 in Österreich den entscheidenden Aufwind, als Renault ihn als Statthalter an die Donau abkommandierte. Zurück in Paris war die Privatisierung im vollen Gange.

STANDARD: Renault und Nissan präsentieren sich als ein Merger, der kein Merger ist. Warum geht man bei Renault bewusst einen anderen Weg als DaimlerChrysler?

Faure: Ich halte es für notwendig, dass Renault und Nissan ihre unterschiedlichen Kulturen behalten, denn das soll sich auch in den Produkten niederschlagen. Es sind zwei Unternehmen mit eigenen Unternehmenskulturen.

Es ist notwendig, eine ge-meinsame Sprache zu haben - das zumindest haben wir von DaimlerChrysler übernommen, wo Englisch die Unternehmenssprache des Gesamtkonzerns ist - und einheitliche Managementregeln, aber keine gemeinsame Unternehmenskultur.

Es ist richtig, dass Renault-Manager Nissan auf einer Day-to-Day-Basis leiten, sie führen aber nicht das Unternehmen. Wir sprechen von Renault und Nissan als einer Binational Group, denn wir glauben nicht, dass Megamerger in der Automobilindustrie tatsächlich funktionieren.

STANDARD: Totgesagte leben länger. Renault stand Ende der 80er-Jahre praktisch vor dem Ruin, jetzt ist es eines der profitabelsten Automobilunternehmen. Können wir Ursachenforschung betreiben?

Faure: Bis Anfang der 90er-Jahre waren wir ein fast ausschließlich französisches Unternehmen mit einem sehr hohen inländischen Marktanteil und nicht viel mehr als einem Liebhaberanteil auf den internationalen Märkten. Durch ausgezeichnete Modell- und Preispolitik haben wir erreicht, dass wir heute auf den wichtigsten europäischen Märkten etwa sieben Prozent Marktanteil halten, in Südamerika 15 Prozent und auf den Emerging Markets in Asia/Pazifik ständig dazugewinnen.

STANDARD: Alle Ihre Mitbewerber drängen massiv auf den nordamerikanischen Markt. Wie sieht es mit Renaults diesbezüglichen Ambitionen aus?

Faure: Renault hat keine eigenen nordamerikanischen Träume. Nissan hat auf diesem Markt eine sehr gute Posi-tionierung - mit einer Modellabdeckung von 65 Prozent. Der finanzielle Aufwand, um möglicherweise weitere zehn Prozent abzudecken, ist einfach zu groß. Und mit den Nissan-Allradmodellen stellen wir den in Europa entstandenen Markt zufrieden. Es kann kein sinnvolles Konzept sein, sich im eigenen Haus Konkurrenz zu machen.

STANDARD: Renault erhofft sich in diesem Jahr durch die Verbindung mit Nissan Einsparungen in Höhe von schätzungsweise drei Milliarden Euro und eine erhebliche Kostenreduktion bis zum Jahr 2010. Sind diese Hoffnungen nicht zu hoch gegriffen angesichts einer eher bescheidenen Kaufsumme von sechs Milliarden Euro - ohne Aktientausch - für einen 40-prozentigen Anteil an Nissan?

Faure: Ein Teil dieser Einsparungen kommt sicherlich von ganz traditionellen Maßnahmen wie Zusammenlegung des Einkaufs und Eliminierung doppelter Operationen. Die wesentlichen Einsparungen werden aber durch die Reduzierung von zurzeit 26 auf zehn Plattformen kommen. Derselbe Effekt soll dann auch bei Motoren, Getrieben und Komponenten greifen. Wir erwarten bis 2010 Einsparungen im Bereich von 60 Milliarden Euro.

Das Global Car einiger unserer Mitbewerber wurde ein Fiasko, weil Käufer in Indien nicht dieselben Wünsche und Bedürfnisse an ein Auto stellen wie ein Konsument in Frankreich oder Deutschland. Was aber Sinn macht, ist die radikale Reduzierung der Plattformen unter Beibehaltung der nationalen Vorlieben für Karosserie und Ausstattung. Denn wir glauben, dass es eine sehr starke Bindung zwischen nationaler Tradition und Erscheinungsbild eines Automobils gibt. Unser Erfolg gibt uns Recht. (DER STANDARD, Printausgabe, 4./5./6. Jänner 2003)