Das Dilemma: Das Rechnungswesen, die Finanz- oder Controlling-Abteilung produziert im Übermaß Auswertungen und Reports. Gleichzeitig beklagen Führungskräfte, nicht das zu kriegen, was sie wirklich brauchen.

Fehlende Selektion

Mit heutigen modernen Programmen lassen sich auf Knopfdruck beliebige Auswertungen produzieren. Die Controlling-Leute liefern daher lieber mehr als weniger. Eine Selektion passiert oft nicht. Produktionsleiter, Verkaufsleiter oder Qualitätsverantwortliche artikulieren nicht klar genug, was sie periodisch wissen wollen - umgekehrt verstehen Controller oft zu wenig vom Tagesgeschäft ihrer internen Adressaten um zu erkennen, was diese brauchen.

Zur Lösung gibt es drei Ansätze

• Erstens müssen Controller das Geschäft ihrer internen Kunden nicht nur oberflächlich kennen, sondern in die Materie tief eintauchen und im Detail verstehen. Controller müssen in der Lage sein, die Brille der Führungskräfte aufzusetzen und deren Sprache zu sprechen. Hilfreich ist, wenn der Controller durch Ausbildung oder berufliche Erfahrung einen Bezug zur Materie hat.

• Zweitens bleibt es den Controllern trotz moderner EDV-Technik nicht erspart, die Daten so aufzubereiten, dass sie für die Empfänger zu wertvollen Informationen werden. Erst Kernaussagen, die die relevanten Dinge leicht verständlich und nachvollziehbar auf den Punkt bringen, machen den Controller zum wertvollen Partner.

• Drittens braucht es das Gespräch zwischen Führungskraft und Controller. Erst die gemeinsame Erarbeitung von Reportingsystemen machen sie zum sinnvollen Instrument. Der Monats- oder Quartalsbericht sollte daher ein Fixpunkt in den periodischen Managementmeetings sein. (*Bruno Burkart, DER STANDARD, Printausgabe, 9./10.8.2008)