Bild nicht mehr verfügbar.
Heimische Manager zeigen sich laut einer Karmasin-Umfrage auch angesichts der Krise relativ "lernrestistent"
Rund 70 Prozent der heimischen Top-Führungskräfte haben die Krise kommen sehen, zeigen sich als "nicht überrascht", wie 150 Geschäftsführer und Vorstände, Frauen und Männer, quer durch die Branchen, mit und ohne Auslandstöchter, im Jänner und Februar der Karmasin Motivforschung sagten.
Immerhin geben 15 Prozent zu, dass ihnen die Krise Angst macht. Etwa die Hälfte gibt Umsatz- und Nachfragerückgang an, ebenso viele sehen das eigene Unternehmen aber nicht gefährdet. Ein Drittel ist besorgt, und ein weiteres Drittel weiß noch nicht, ob es sich sorgen soll. Aber: Zwei Drittel der Befragten sind mit sich selbst und ihrer Führungsleistung in der Krise durchaus zufrieden. Besonders hervorgehoben ist in diesem Zusammenhang der Stolz auf "positiven Führungsstil".
Also alles okay?
Ruth Seliger, geschäftsführende Gesellschafterin von Train Consulting und Auftraggeberin der Befragung, ordnet diese Ergebnisse hart ein: "Insgesamt ergibt das ein Bild von lernresistenten Managern. Sie zeigen sich gerne von ihrer wissenden Seite, also nicht überrascht von den Ereignissen. Sie zeigen sich als sichere Beherrscher der Situation und sind in dieser Rolle mit sich zufrieden."
Alte Werkzeugkiste
Dazu komme, dass auch in der Krise auf Altbekanntes zurückgegriffen wird: Mitarbeiterabbau, Kosten sparen, Marktbeobachtung sind laut Seliger der "Hüftschuss der Mehrheit". So jedenfalls antworteten die 150 in den Telefoninterviews.
Für Motivforscherin Sophie Karmasin ist "die Verleugnung der eigenen Betroffenheit" auffällig. Das Ankommen der Krise wird „den anderen" zugeordnet. Überwiegend auch nicht der eigenen Branche. Möglicherweise entspricht dieses Antwortverhalten in der Befragung ja aber dem psychologischen Ablauf-Schema der Verarbeitung von Krisen (Verleugnung, Angst, Wut, Trauer, Freude, Neugier).
Noch weit zu gehen
Um die berühmte "Chance" aus der Krise zu machen, sagt Seliger, müsse gelernt, müssten tiefgreifende Muster (welche haben uns in die Krise geführt?) verändert werden. Das beginne mit Innehalten, mit Verstehen, mit kritischer Reflexion. „Manager, die immer 'in action' sind, immer in der Macherrolle sind, sich niemals Fragen stellen, lernen nicht."
Sie habe den Eindruck, dass der Weg, in der Krise Chancen zu sehen und diese zu ergreifen, noch ein langer sei. Wer es immer schon gewusst habe, lerne nicht. Wer nichts Neues versuche, der lerne nicht. Ohne Lernen könne die Krise allerdings nicht zur Chance werden. Seliger: "Ohne Change keine Chance." (Karin Bauer, DER STANDARD, Printausgabe, 21./22.3.2009)