"Es ist grauenhaft, was einem so unterkommt", sagt Marian Dermota und meint damit Kündigungen, die mit einem lapidaren SMS oder im Auto auf dem Weg zum Flughafen mitgeteilt werden. "Existenzen stehen schließlich auf dem Spiel." In den USA, erzählt er, werden Kündigungen oft ausgelagert und von externen Firmen übernommen. Aus "Feigheit" und weil Chefs die Konfrontation scheuen. Wie beide Seiten am besten mit der "unangenehmen Wahrheit" umgehen, versuchte Dermota, der seit zwölf Jahren mit seiner Firma "MD Consult Dermota KEG selbstständig ist, beim HR-Circle aufzuzeigen.

"Direkt und ehrlich"

"Leute, die gekündigt werden, durchleben vier Phasen", berichtet er. Von der anfänglichen Leugnung über den Fall in ein tiefes Loch bis zur "Wiederauferstehung", wo die Möglichkeit der Neuorientierung die Niedergeschlagenheit ablöst. Mit welcher Intensität die Phasen eintreten, hänge davon ab, wie gekündigt wird, so der Trainer: "Seien Sie hier direkt und ehrlich". Jeder Rausschmiss müsse auf Argumenten basieren, zum Beispiel indem die wirtschaftliche Lage des Unternehmens ins Treffen geführt wird. Sonst könne es der Betroffene nicht verstehen - und schon gar nicht verarbeiten.

Neben den transparent gemachten Gründen identifiziert er im Zeitfaktor den wichtigsten Punkt: "Die Botschaft muss schnell rübergebracht werden." Der Grund ist das Limbische System, erläutert Dermota, das im Gehirn für die Verarbeitung von Emotionen zuständig ist. "Es schützt vor Negativeffekten" und vermittle innerhalb von "25 bis 40 Sekunden" einen Aufnahmestopp: "Man kann nicht mehr zuhören." Eine Art Schockzustand, der immunisiert, trete ein. "Deswegen spürt man etwa bei einem Unfall den Schmerz auch nicht gleich", so der 62-Jährige.

Klare Verhältnisse gegen prolongiertes Leid

Wenn man in dieser kurzen Zeitspanne die Botschaft und den Grund nicht unterbringt, werde die Person nicht mehr erreicht. "Unnötiges Leiden" ist die Folge, sagt Dermota und stellt Vergleiche mit einem Arzt an: "Eine Krebsdiagnose wird dem Patienten auch gleich und ohne Umschweife mitgeteilt." Das klinge zwar brutal, sei dennoch die humanste Variante, ist er überzeugt. Der Trainer appelliert an die Verantwortlichen, für klare Verhältnisse zu sorgen: "Schließen Sie die Botschaft deutlich ab." Unklarheiten dürften keine bleiben. Auf Tipps, die Hoffnungen wecken, solle verzichtet werden; wie: "Vielleicht gibt es in anderen Abteilungen einen Job." Es müsse schon im Vorfeld geklärt werden, ob alternative Einsatzmöglichkeiten im Betrieb existieren.

Schaden für die Gruppe minimieren

Chefs müssen gut vorbereitet in ein Kündigungsgespräch gehen, betont er. Die Devise sei schließlich, den Leidtragenden bestmögliche Unterstützung zu bieten. Etwa in Form von arbeitsmarktrelevanten Hilfen oder der Klärung von Versicherungsfragen, Frühpensionierungen etc. Weiters sollten zuvor Erkundigungen über die zu kündigende Person eingeholt werden: "Wird derjenige ruhig reagieren oder ist mit einem Sturm der Entrüstung zu rechnen?". Im Idealfall habe man für alle Eventualitäten eine Lösung im Talon, meint Dermota, der davor warnt, das Gesamtgefüge außer Acht zu lassen: "Oft zerfallen ganze Teams, wenn eine wichtige Persönlichkeit die Gruppe verlässt."

Wichtig sei auch die Sprachregelung: "Die Kollegen sollten keine Furcht haben, dass sie die Nächsten auf einer Abschussliste sind." Die Notwendigkeit müsse erklärt, ein Flächenbrand vermieden werden. "Bei einer Firma wurde eine Sekretärin entlassen. Diese war, was der Chef nicht wusste, mit einem Leistungsträger aus dem Unternehmen zusammen, der dann sofort gekündigt hat", erzählt er aus der Praxis. Um Kettenreaktionen zu verhindern, brauche es Informationen und Transparenz.

Kündigung in zwei Teilen

Dermota rät Chefs, ein Kündigungsgespräch in zwei Etappen durchzuführen. Zuerst sollte der Betroffene mit der Information konfrontiert werden und auch Zeit haben, diese einzuordnen. Danach, zum Beispiel nach einer Pause von einigen Stunden, sollten die Details erörtert werden. Etwa wenn es um Abfindungen gehe oder um die Implementierung eines Sozialplanes, der Härtefälle abfedern kann.

Natürlich, mahnt er, sei es Aufgabe der Unternehmensführung, die Kündigungen selbst auszusprechen: "Das sollte auf keinen Fall an untere Ebenen delegiert werden." Da gehe es um Faktoren wie Glaubwürdigkeit und Image. So etwas wie der "ideale Zeitpunkt", um zu informieren, existiere nicht, glaubt Dermota, aber: "Kündigen Sie Leute nicht am Freitag." Potenzielle Ansprechpartner sollten, wenn möglich, zur Verfügung stehen. Betroffene tendieren dazu, sich zurückzuziehen. Klar sei: "Je früher man darüber spricht, desto schneller beginnt die Verarbeitung." (om, derStandard.at, 31.5.2010)

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