Unternehmen sind zunehmend aufgeschlossen für frische Denke, für Innovation "von außen" . Veränderungen in den und Erfrischung für die Führungsboards stehen auf der Agenda.

Häufiger werden jetzt auch ganz gezielt "Katalysatoren" gesucht, die das Neudenken von Märkten, von Absatzkanälen, Teilen der Organisation, einbringen können. "In anderen Branchen erfahrene und erfolgreiche Change-Agents, die ein gewisses Out-of-the-Box-Denken einbringen können" , fasst Sabine Aigner, beim Executive-Searcher Spence Stuart international tätige Beraterin, die Erwartungshaltung der Unternehmen kurz.

Es gehe nun meist um Aufwertung der Marketingrolle zu einer strategischen Schlüsselfunktion, um bestimmte neue Zugänge zu Konsumenten und Märkten, um Ausbau und Stärkung der eigenen Marke, um das Aufbrechen von Krusten.

Spencer Stuart hat am Beispiel von Tiefeninterviews mit Chief-Marketing-Officers (CMO) herauskristallisiert, was die erfolgskritischen Faktoren sind, was der Nutzen beim Hereinholen branchenfremder Manager ist und welche beiderseitige Klarheit ein solcher Wechsel benötigt. (Studie: "Changing Places" ). Dazu: Ohne bewusste Begleitung haben es die "Externen" ganz schön schwer in der neuen Branche.

Aigner, die auch in der internationalen CMO-Practice-Group bei Spencer Stuart grenz- und branchenübergreifend arbeitet: "Die Studie unterstreicht und belegt, was ich seit Jahren im Top-Executive-Bereich begleite: Unternehmen, die gezielt und selektiv Expertise von außen für eine strategische Schlüsselfunktion integrieren, sind für volatile Zeiten besser gerüstet." Das hätten die schwierigen Jahre 2008 und 2009 ganz klar gezeigt.

Öffnung bedeutet aber auch Risiko - für beide Seiten, für Kandidaten mit "Namen" in der Stammbranche ebenso wie für Unternehmen, die Katalysatoren suchen: Um Diversität wirklich gezielt (und nicht willkürlich) ins Unternehmen zu holen und zu integrieren, empfiehlt Aigner Unternehmen, präzise Fragen zu beantworten:

• Was sind unsere Motive, unsere zwingenden Gründe, für Recruitments von außen? In welchen anderen Branchen wollen wir uns umschauen, und wie bewerten wir den Trackrecord und die Kompetenzen aus anderen Industrien?

• Haben wir grundsätzlich Klarheit über die Kompetenzen und Fähigkeiten, die wir einbinden wollen?

• Was motiviert unsere Kandidaten, ihre Stammindustrie zu verlassen, und was wissen diese Personen darüber, wie verschieden wir sind?

• Wie integrieren wir die/den Neuen möglichst schnell in unsere Kultur?

In der Studie berichten jene, die gewechselt haben, teilweise von höchst unangenehmen Erfahrungen in den ersten Monaten: "Onboarding" , also strukturierte Einbegleitung in das Unternehmen, sei eher die Ausnahme. Meist werde nach "Schwimm oder geh unter" -Prinzip agiert, sehr oft wurde die erste Zeit ohne Unterstützung als eine Art Härtetest empfunden.

Diese Vorgangsweise hält Aigner auch für die Unternehmen für kontraproduktiv, da ja Risiko für beide Seiten bestehe - und die Neuen ihr Können ja möglichst schnell möglichst wirksam einbringen sollen. Also: den Einstieg strukturiert begleiten.

Was sie Kandidaten, Wechselwillige fragt? "Grundsätzlich geht es um Klarheit der Motive und Ziele" , so die Top-Executive-Beraterin. Und natürlich darum, die Position adäquat einzuschätzen:

• Kann ich tatsächlich zum Unternehmenserfolg beitragen und sind die Unternehmenswerte mit meiner Haltung kompatibel? Welche Budget- und Personalentscheidungen kann ich treffen? Wie wird mein Erfolg gemessen werden?

• Wer in der Hierarchie des Zielunternehmens unterstützt meine Berufung, wer nicht? Was sind die ausgesprochenen Erwartungen an mich, welche bestehen ,aber sind nicht ausgesprochen?

Oft sei auch die Frage einer möglichen Rückkehr in die Stammindustrie ein Punkt, den es zu überlegen gebe.

Insgesamt ist Aigner überzeugt: Wenn es um Stärkung und Anreicherung der Zukunftsfähigkeit gehe, "dann ist jetzt die Zeit für wohlüberlegte Impulse von außen". (Karin Bauer/DER STANDARD; Printausgabe, 10./11.12.2011)