In den drei Geschäftsbereichen Sinterformteile, Gleitlager und Reibbeläge versorgt das Unternehmen Kunden von Porsche über Renault bis Audi, vom französischen TGV bis zur amerikanischen Kreuzfahrtschiffindustrie mit hochwertigen Fahrzeugbestandteilen und ist dabei Technologie-und teilweise Weltmarktführer. Bei einem Umsatz von 294 Mio. Euro beschäftigt die Miba-Gruppe an die 2500 Mitarbeiter in neun Ländern, davon die Hälfte in Österreich.
1998 leitete man mit dem radikalen Business Process Reengineering (BPR)-Projekt "Focus" im Gleitlagerbereich die Umgestaltung des Unternehmens zu einer prozessorientierten, lernenden Organisation ein. Für das HR-Management bedeutete das eine ganzheitliche Vernetzung innerhalb dieser Organisation als Partner des Managements und der Business Units.
Weltmarktführerschaft
Das BPR-Projekt brachte eine tief greifende Unternehmenstransformation, das bestehende Sinterwerk in Laakirchen wurde gleichsam über Nacht neu auf die grüne Wiese gestellt. Der Anteil am Konzernumsatz des zuvor stagnierenden Gleitlagerbereichs wurde dabei von acht auf 25 Prozent gesteigert, und man wurde Weltmarktführer.
"Menschen sind nicht das Kapital des Unternehmens, sondern sie bringen ihr Humankapital als Investoren in das Unternehmen ein und erwarten sich dabei auch den entsprechenden Return of Investment", erklärt Alexander Schön, Leiter der Human Capital Projects der Miba AG, einen zentralen Grundsatz der Miba-Personalphilosophie.
"Am Anfang steht der Prozess, dann braucht man die zum Geschäftsmodell passende Organisation. Die fand sich in einer hierarchiefreien Teamstruktur in allen Bereichen und einer damit verbundenen Freiheit der Teams durch Selbstorganisation, Kreativität und die entsprechende Haltung", ergänzt Schön. "Der Managing und Leading Change besteht darin, dass es keine Bosse mehr gibt. Der Mitarbeiter wird Client, der Boss wird Coach, Enabler, Facilitator."
Wachstumsstrategie
"Das Basisbekenntnis und die Triebkraft eines solchen Umgestaltungsprozesses liegt in einer ausgeprägten Wachstumsstrategie", meint der Miba Human Resources Operations Manager Bernhard Reisner, "mittlerweile gibt es BPR-Programme in allen Geschäftsbereichen. Ziel der 160 Mitarbeiter des neuen Friction-Group-(Reibbeläge)-Standortes in Lindach ist es etwa, bis 2008 den Umsatz zu verdoppeln. Die Herausforderung für die autonomen Teams besteht darin, dieses Ziel selbst zu formulieren und zu erreichen."
"Um derart radikale Transformationen zu erreichen, bedarf es einer so genannten Guiding Coalition, deren Mitglieder wie Wanderprediger durch das Unternehmen pilgern, um eine Vision zu kreieren", meint Schön. "Bei den BPR-Projekten müssen alle Mitarbeiter mit einbezogen sein, es geht um die Umgestaltung zu einer Prozessorganisation als föderale, vernetzte Organisation. Dabei gibt es keine singulären Prozesse im funktionalen Sinn, auch nicht im Personalbereich, das funktioniert so nicht mehr."
"Kick to the ass"
Die HR-Leaders sind dabei mit aller Emphase aufgerufen, so hehre Werte wie Motivation, Identität, Leidenschaft, Energie, Atmosphäre, Perspektive, Kultur, Herausforderung oder Empowerment zu vermitteln. "Natürlich arbeiten auch bei Miba Menschen mit ihren Stärken und Schwächen. Ein Vorstand sagte einmal, sollte die Transformation lahmen: ,Sometimes you have to give us a kick to the ass!'".
Im Dreigestirn von Einstellung als Haltung, Organisation als prozessorientierter Organisation und Personalentwicklung in einem ganzheitlichen Zusammenhang sehen Alexander Schön und Bernhard Reisner die Grundlage dafür, dass HR-Maßnahmen nicht im Äther verpuffen.
Eigener Nachwuchs
Eine Säule der Miba-Personalentwicklung ist der basistechnische Nachwuchs. 80 bis 90 Lehrlinge werden laufend ausgebildet, die zumeist im Unternehmen verbleiben und es nicht selten bis zu Business Unit Leadern bringen.
Als geradezu avantgardistisch für ein Industrieunternehmen empfindet Alexander Schön die Tatsache, dass die Leitung des Personalwesens in der Miba Holding an externe Berater, wie ihn selbst, outgesourced wurde.