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Der Zürcher Flughafen musste nach der Swissair-Pleite den Ausbau stoppen. Aus der Pleite wurde die Lehre gezogen, nie mehr so sehr von nur einer Airline abhängig zu sein.

Foto: Reuters/Hartmann Christian

Zürich - Zu Ostern 2002 startete das erste Flugzeug der neuen Schweizer Fluggesellschaft Swiss. Die Airline war aus den Trümmern der gegroundeten, einst so stolzen Swissair entstanden sowie aus der kleineren Regionalfluglinie Crossair. Letztere bildete die juristische und ökonomische Basis für die Swiss, welche freilich erst aus den roten Zahlen herauskam, nachdem sie 2005 von der Lufthansa übernommen wurde.

"Die Swiss hat in den zehn Jahren einen beeindruckenden Weg zurückgelegt. Sie ist heute größer, als es die Swissair jemals war", lobte Lufthansa-Konzernchef Christoph Franz in der "Neuen Zürcher Zeitung". Swiss blieb bemerkenswert eigenständig; sie konnte ihr eigenes Management, ihren Sitz und vor allem den Hub, das Swiss-Drehkreuz Zürich-Kloten, erhalten. Swiss spielt innerhalb des Lufthansa-Konzerns heute keineswegs nur die Rolle des Zubringers, sondern bedient 72 Destinationen in 38 Ländern in Europa und Übersee und betreibt 27 Langstreckenflugzeuge. 2011 beförderte Swiss 15 Millionen Passagiere - das ist mehr, als die Swissair in ihren besten Zeiten vorweisen konnte. 

70 Jahre Geschichte

Die Swissair - gegründet 1931, gegroundet 2001: Jahrzehntelang erfolgsverwöhnt, hatten die Schweizer den Wandel in der Luftfahrt vom Luxusgut zum Massengeschäft ab den 1980er-Jahren verschlafen; sie versuchten es zu lange im Alleingang, anstatt die Kosten zu reduzieren, die Streckennetze anzupassen und sich an einen starken Allianzpartner anzulehnen. An diesem letzten Manko scheiterte nach 1990 das Projekt " Alcazar", ein Verbund der niederländischen KLM, der skandinavischen SAS, der AUA und der Swissair.

Während AUA daraufhin den Anschluss an die Star Alliance suchte, baute Swissair ein riesiges Luftschloss aus Beteiligungen an mittelprächtigen polnischen, portugiesischen und belgischen Fluglinien auf, im Bestreben, ihre prestigeträchtigen Langstreckenflugzeuge auszulasten. Doch diese "Hunter-Strategie" brachte nichts außer einem Schuldenberg von 15 Milliarden Franken (12,5 Mrd. Euro), unter dem die Swissair im Herbst 2001 schließlich zusammenkrachte.

Sanierung mit Anlauf

Mit einem beispiellosen organisatorischen, juristischen und finanziellen Kraftakt, der vier Milliarden Franken (3,3 Mrd. Euro) kostete, sorgten der Schweizer Staat und führende Unternehmen des Landes dafür, dass es nach dem Konkurs der Swissair-Gruppe trotzdem weiterging: Auf der Basis der kleineren, aber wirtschaftlich gesunden Swissair-Konzerntochter Crossair wurde eine neue internationale Airline gegründet, die Swiss. Diese betrieb weniger Flugzeuge und hatte günstigere Kosten, weil sie weniger Personal beschäftigte und diesem zehn bis 25 Prozent niedrigere Gehälter bezahlte als seinerzeit die Swissair.

Dennoch blieb der Erfolg unter den Erwartungen. Erst ab 2005, im Verbund mit der Lufthansa und der Star Alliance, kam Swiss auf einen grünen Zweig, dank Synergien beim gemeinsamen Einkauf und beim Betrieb eines aufeinander abgestimmten Streckennetzes. Mittlerweile ist Swiss gar vom Sorgenkind zur Milchkuh des Lufthansa-Konzerns geworden: 2011 schrieb sie 300 Mio. Franken Gewinn, von dem sie einen guten Teil nach Frankfurt abliefern musste.

"Machen keine Vorgaben"

"Letztlich finanziert die Swiss das Defizit der kriselnden Lufthansa-Töchter wie der AUA und der Billigairline Germanwings", schrieb die Schweizer Zeitung "Der Sonntag". Doch dies ließ Lufthansa-Chef Franz nicht gelten: Im Konzern gebe es keine Quersubventionierung. "Die AUA muss den Turnaround aus eigener Kraft schaffen", so Franz im "Sonntag"-Interview. Wie die Zukunft der AUA genau aussehen könnte, dazu äußerte sich Franz nicht. In der "Neuen Zürcher" drückte er es so aus: "Austrian ist in der Lage, aber auch in der Verpflichtung, ihr Geschäft eigenständig zu gestalten und die Ergebnisverantwortung zu tragen. Wir machen keine Vorgaben, auf welchem Weg das zu geschehen hat. Wir wären aus der Konzernzentrale in Frankfurt heraus auch gar nicht dazu in der Lage." (Klaus Bonanoni, DER STANDARD, 7./8./9.4.2012)