Seit einiger Zeit schon bereiten sich ganze Human-Resources-Abteilungen auf den Arbeitsmarkteintritt der sogenannten "Generation Y" vor. Große Hoffnungen werden mit ihr verbunden, aber auch Unsicherheiten gibt es. Auf der Suche nach den richtigen Talenten können zuweilen die Erwartungen an diese doch sehr heterogene Gruppe die Realität ein wenig verschieben.
Die Tatsache, dass die Digital Natives mit dem Internet als erste Kulturtechnik in einer globalisierten Welt, inmitten der Wirtschaftskrise und einer zunehmenden Individualisierung großgeworden sei, stellen auch die Executive-Searcher von Egon Zehnder International (EZI) in einer Studie zum Thema als für viele beunruhigend vor.
Erwartet werden häufig revolutionär neue Wunschlisten an Erfordernissen, die Unternehmen erfüllen müssen, um diese Generation für sich zu gewinnen. Zukunftsbilder einer völlig neuen Arbeitswelt, die wahrscheinlich nicht eintreten werden, so die Studienautoren von "Digital Natives Challenge HR Leaders". Denn die Frage, die gestellt wird, ist berechtigt: Können jetzt schon klar definierte Standards für eine heranwachsende Generation am Arbeitsmarkt definiert werden, auch hinsichtlich ihrer Arbeitsweisen und -prozesse?
Überraschende Ergebnisse
Um das herauszufinden, wurden für die Studie rund 150 Studierende und Absolventen sowie deren Selbstbild der Einschätzung von rund 100 HR-Chef gegenüber gestellt - mit teilweise überraschenden Ergebnissen.
Anders als das stereotype Image einer Generation Y, die risikobereit, völlig unabhängig und digital bestens vernetzt ist, stellen sich die jungen Menschen zwar tatsächlich als digital vernetzt, dafür aber stark werteorientiert dar: Sinn, Loyalität und Sicherheit seien, so die Umfrageergebnisse, sehr wichtig. In einem Aspekt waren sich die Jungen wie die HR-Verantwortlichen eins: Sicher sei, dass sich Arbeitswelt in den kommenden zehn Jahren signifikant verändern wird.
Selbstbild grüßt Fremdbild
Was sind die Treiber für die Führungskräfte der Zukunft? Auch hier zunächst Einigkeit zwischen den Generationen: "persönliche Weiterentwicklung" und "Spaß bei der Arbeit". Danach gehen die Einschätzungen wieder auseinander: Während die HR-Chefs den Vertretern der Generation Y "Karrieremöglichkeiten" als nächstwichtigsten Treiber zuschreibt, geben die GenYs selbst "sinnvolle Aufgaben" an.
Die Gegenüberstellung von unterschiedlichen Eigenschaften - im Selbst- und Fremdbild - zeichnen die jungen Studierenden und Absolventen weniger fordernd, viel disziplinierter, weniger freiheitsliebend und selbstsicher, bescheidener und zurückhaltender als der Ruf, der ihnen als umtriebige, tendenziell unberechenbare Vertreter der digitalen Generation vorauseilt (siehe 1. Grafik).
Lieber persönliche Kontakte
So zieht sich auch manch grundlegend unterschiedliche Auffassung in den Bereich "ideale Arbeitssituation" weiter. Die Erwartungen der HR-Chefs, dass Digital Natives ganz andere Arbeitsbedingungen fordern werden, erfüllen sich - zumindest laut dieser Erhebung - nicht wirklich.
So etwa bewegt sich der Digital Native in den Spannungsfeldern "Mobilität versus fixer Standort", "Flexibilität versus Loyalität", "Sicherheit versus Flexibilität" und "Emotionale versus finanzielle Sicherheit" in einer moderaten Balance (siehe 2. Grafik), während die befragten HR-Verantwortlichen ihn als sprunghafter einschätzen. Allen Bezeichnungen wie Generation Net zum Trotz pflegen die jungen Studierenden und Absolventen ihre Kontakte nicht hauptsächlich über Social Media und andere Wege der digitalen Kommunikation, sondern lieber persönlich. Fast könnte man meinen, sie seien so konservativ wie die Alten - nur jünger. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 23./24.3.2013)