Man wartet seit zehn Minuten auf den Bus, er kommt nicht. Die Anzeige leuchtet auf und kündigt an: 15 Minuten Wartezeit. Man entschließt sich dazu, weiter zu warten – schließlich hat man doch bereits einiges an Wartezeit investiert? -, obwohl man letzten Endes vielleicht bedeutend schneller wäre, würde man zu Fuß losziehen.

Fachleute sprechen bei diesem Entscheidungsverhalten von "Escalating Commitment": Der eingeschlagene Weg funktioniert nicht wie gewünscht, trotzdem wird er beibehalten – was am Ende möglicherweise zu größeren Verlusten führt.

Weiter oder anders?

Das Phänomen wurde bereits in zahlreichen wissenschaftlichen Studien beforscht und nachgewiesen. Auch in der Managementpraxis taucht es auf: Wenn weiter in scheiternde Projekte investiert wird, ohne dass dahinter ein rationaler wirtschaftlicher Grund stecken würde. Oder anders gesagt: wenn bereits investiertem und damit irreversiblem "schlechtem" Geld neues, "gutes" Geld nachgeworfen wird. Beispiele sind große Bauprojekte, in die wieder und wieder enorme Summen an Geld fließen und die – möglicherweise ohne dass sie am Ende jemals finalisiert werden – enorme Verluste zur Folge haben.

"In einer Escalating-Commitment-Situation wurde typischerweise bereits einiges an Ressourcen investiert: Zeit, Geld und Energie, wenn sich zeigt, dass die Ziele, die Erwartungen an das Projekt wahrscheinlich nicht erfüllt werden können. Dann ist da die Möglichkeit, sich nochmals zu entscheiden: Will ich aufhören oder weitermachen?", erklärt Helga Drummond, die sich an der University of Liverpool Management School mit Entscheidungsverhalten beschäftigt.

Angst vor Gesichtsverlust

Verantwortlich dafür, dass Menschen in diesen Situationen an ihrer ursprünglichen Entscheidung festhalten, sind vielfältige psychologische, soziale und organisationale Faktoren, sagt Drummond. Der wohl Bedeutendste ist die Schwierigkeit, bereits investierte Ressourcen einfach "abzuschreiben". "Sie sind unwiederbringbar – und sollten daher eigentlich nicht darüber bestimmen, wie als Nächstes entschieden wird". Das Problem: Der Mensch dürfte eine Art emotionale Bindung zu diesen investierten Ressourcen aufbauen, zu der Menge an Geld, Zeit und Energie, die er in etwas hineingesteckt hat. "Er möchte unbedingt ein positives Endergebnis sehen, dass sie wieder wettmacht."

Eine weitere Ursache für eskalierendes Commitment ist eine starke Identifikation mit einem Projekt, durch die man nicht bereit ist, eine Abbruchsentscheidung zu treffen. "Schon vor uns selbst ist die Rechtfertigung schwierig, vor anderen noch schwerer", sagt Dummond. "Denn wir leben in einer Gesellschaft, in der das höchste Ideal ist, konsistent zu bleiben: unsere Versprechen zu halten, zu Ende zu bringen, was wir begonnen haben. In der ein Kurswechsel häufig als Zeichen von Schwäche verstanden wird." Auf dem Spiel steht zudem die Reputation der ganzen Firma. "Ein Vorsitzender hat Angst, dass er und das Unternehmen das Gesicht verlieren, wenn er zurückrudert", erklärt Unternehmensberaterin Barbara Heitger. Bei wichtigen Entscheidungen, sagt sie, gehe es daher häufig mehr um das Image als um die Sache.

Unbekanntes Glück

Schließlich könne auch die Angst vor dem Ungewissen, die Unfähigkeit, neue Entscheidungen zu treffen, dazu führen, dass ungünstige alte beibehalten werden. Heitger: "Viele entscheiden sich eher für das bekannte Unglück als für das unbekannte Glück".

Was ist aber nun zu beachten, um nicht in die Entscheidungsfalle zu tappen? "Behalten Sie Ihren Weg nicht einfach nur bei, weil Sie Angst vor dem Ungewissen haben", rät Drummond. Im Alltag wie im Arbeitskontext gelte es, getroffene Entscheidungen regelmäßig infrage zu stellen. "Halten Sie inne und denken Sie darüber nach, ob sie noch Sinn macht", sagt Drummond. "Seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst: Zahlt es sich aus, noch mehr Zeit verstreichen zu lassen und weiter auf den Bus zu warten? Bringt es etwas, noch mehr Geld in dieses Bauprojekt zu investieren?"

Hilfreich könne es sein, die Selbstbeobachtung fix in Arbeitsprozesse zu integrieren. "Sie kann beispielsweise in Form einer Revision geschehen", sagt Heitger. "Oder durch interne Berater, die regelmäßiges Monitoring des Unternehmensgefüges und der Entscheidungsstrukturen durchführen." Aber auch eine Außenperspektive könne helfen, sich gegenüber einer Entscheidung zwar zu verpflichten, aber sie auch zu revidieren, sobald sie sich als schlecht entpuppt: "Berater braucht es, damit man zwar dabeibleibt und sagt: Das will ich, dafür habe ich mich entschieden, aber sich auch hie und da irritieren lässt", sagt Heitger.

Mensch und Entscheidung

Dass Entscheidungen aus der Angst vor Gesichtsverlust getroffen werden, ließe sich schließlich nur vermeiden, indem man "den Menschen von der Entscheidung loslöst", sagt Heitger. "Es gilt, ihm klarzumachen: Du bist nicht die Entscheidung, die du getroffen hast, die Entscheidung ist etwas Drittes. Dann kann er sich überlegen, was mit dem Raum, für den er verantwortlich ist, passiert, wenn er sie bestehen lässt." (Lisa Breit, 1.2.2016)