Immer häufiger arbeiten Teams etwa an verschiedenen Standorten oder in verschiedenen Ländern oder gar auf verschiedenen Kontinenten vor allem virtuell zusammen. Virtuelle Teams zu managen ist eine Herausforderung. Linda Becker von der Personalberatung LAB Company, die international tätige Führungskräfte coacht, hält eine psychische Basis, ein Kennenlernen, für wichtig: "Bindungen entstehen nur über das Persönliche." Peter Ivanov, Autor des Buches Virtual Power Teams, schlägt vor, zu Beginn das ganze Team etwa für ein Wochenende an einen Ort zu holen.

Essenziell für eine anschließende gute Zusammenarbeit seien wöchentliche Online-Meetings, bei denen "nicht nur der Chef, sondern alle zu Wort kommen", rät Ivanov. "Am besten beginnt jeder mit bis zu zwei Minuten persönlichem Bericht von seiner Woche. Da kann alles vorkommen – vom Halbmarathon oder Rotweintrinken bis zum Todesfall in der Familie. So kann es gelingen, dass Beziehungen auch erhalten bleiben." Dem persönlichen solle das berufliche Update folgen.

Wichtig: Kurz halten

Auf die Frage, worauf es bei virtuellen Meetings zu achten gilt, nennt Becker: eine realistische Agenda, einen vernünftigen Zeitplan und die Disziplin jedes einzelnen Teilnehmers, sich gut vorzubereiten. Merke man als Chef, dass die Mitarbeiter nicht vorbereitet sind, solle man besser abbrechen. Außerdem sei wichtig, dass Videokonferenzen pünktlich beginnen und enden, "damit nicht Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten zeitlich mehr gebunden sind als nötig", sagt Becker in einem Interview mit der Zeitung "Die Zeit".

Da virtuelle Meetings sehr anstrengend sind, sollten sie zudem möglichst kurz gehalten werden. "Keiner kann glauben, dass alle Teilnehmer einer dreistündigen Telefonkonferenz, in der alle der Reihe nach ihre Punkte abspulen, konzentriert folgen können."

Becker rät neben den Online-Meetings zu mindestens zwei persönlichen Treffen mit allen Teammitgliedern im Jahr, die auch genug Zeit für den persönlichen Austausch lassen. Ein gemeinsames Abendessen oder einer Wanderung wirkten verbindend, sagt Becker. Außergewöhnliche Ergebnisse könnten Chefs etwa mit einer gemeinsamen Reise belohnen. Erfolge müssten aber auch virtuell gefeiert werden, sagt Ivanov. "Man fährt das Videoprogramm hoch und stößt mit Sekt an."

Was tun bei Konflikten?

Schließlich gerade im virtuellen Kontext wichtig für die Motivation: Anerkennung. Loben könne ein Chef etwa in den virtuellen Meetings, aber auch per E-Mail. Entscheidend: Es sollte ehrlich gemeint und direkt formuliert sein. Bei besonderen Leistungen biete sich an, die lokale Standortleitung von der Mitarbeiterleistung zu informieren, sagt wiederum Becker. "So etwas stärkt die Wertigkeit, und die Kollegen anderer lokaler Bereiche können unter Umständen daraus lernen."

Kritik sollte keinesfalls schriftlich erfolgen, sagt Ivanov, sondern "am besten interaktiv, also per Video oder Anruf" und zeitnahe. Auch bei Konflikten gilt: Wer diese zu spät anspricht, "riskiert die lösungsorientierte Klärung", sagt Becker. Mitunter sei auch ein physisches Treffen nötig – "aber natürlich müssen alle Mitarbeiter sich daran gewöhnen, solche Dinge auch per Telefon oder Video zu regeln".

Vertrauen statt kontrollieren

Wie man sein Team kontrolliert, wenn man nicht vor Ort ist? Am besten gar nicht, sagt Becker: "Kontrolle wird schon bei physisch anwesenden Chefs nicht gern gesehen." Natürlich brauchten Vorgesetzte einen Überblick und tragen Verantwortung. Es reiche aber, die sogenannten Key-Performance-Indicators – also die Kennzahlen, die über die Leistung Auskunft geben – zu definieren und regelmäßig zu überprüfen. Becker: "Ohnehin ist es besser, auf Ergebnisse zu setzen und den Mitarbeitern trotz der Distanz Rückendeckung und Verlässlichkeit zu geben – Vertrauen ist besser als Kontrolle." (Lisa Breit, 30.5.2017)