Längst arbeiten Teams nicht mehr notwendigerweise an einem Ort zusammen, sondern sind auf mehrere Städte, Länder oder gar Kontinente verteilt. Führungskräfte stellt das naturgemäß vor Herausforderungen. Dass virtuelle Team schlechter performen als solche, die persönlichen Kontakt haben, konnte Thomas Schneidhofer nachweisen. Der Professor für Personalmanagement & Organisation an der Privatuniversität Schloss Seeburg versuchte herauszufinden, woran genau es hakt.

Zum Einsatz kam die "Everest Leadership and Team Simulation", eine in Harvard entwickelte Computersimulation. Die Probanden werden in Teams eingeteilt, bekommen Rollen zugewiesen. Ziel ist es, gemeinsam den Mount Everest zu besteigen. "Auf jeder Etappe sind Entscheidungen zu treffen", erklärt Schneidhofer. Er führt die Tests gemeinsam mit Kollegen seit 2012 durch, zunächst an der Wirtschaftsuni Wien und später an der Privatuniversität Schloss Seeburg. Bisher haben insgesamt knapp 740 Studierende daran teilgenommen.

Ein Teil der Gruppen konnte sich persönlich abstimmen, der andere nur online, etwa über Skype oder Whatsapp, kommunizieren. Wie sich zeigte, schneidet Ersterer deutlich besser ab.

Körpersprache und verbale Nuancen

Der Grund ist laut Schneidhofer die sogenannte psychologische Sicherheitsüberzeugung: "Jeder und jede in der Gruppe hat das Gefühl, seine Meinung frei äußern zu können, ohne die Befürchtung, zurechtgestutzt zu werden." Dieses Gefühl könne in Teams, die face-to-face miteinander arbeiten, leichter vermittelt werden, etwa durch Körpersprache "oder durch verbale Nuancen".

Bei virtuellen Teams funktionieren sie naturgemäß weniger gut. Die Folge: Die psychologische Sicherheitsüberzeugung sinkt – und dadurch die Leistung der Gruppe, denn: "Man traut sich nicht zu sagen, wenn etwas nicht stimmt." Auch interessant: Je mehr Kommunikationskanäle genutzt wurden, desto schlechter schnitten die Gruppen ab. "Meine Vermutung ist, dass es viele unrund macht, dass Kollegen hinter ihrem Rücken miteinander reden könnten", sagt Schneidhofer.

Zuhören, nicht sofort bewerten

Aufbauen lasse sich die psychologische Sicherheitsüberzeugung aber auch im Onlinekontakt – durch inklusive Führung. "Wichtig ist, jeden Einzelnen und jede Einzelne individuell an zusprechen." Besonders jene, die sich seltener einbringen. Führungskräfte sollten eine Art Moderationsrolle einnehmen.

Essenziell sei zudem, allen in der Gruppe zu vermitteln: "Wir brauchen dich." Es gelte, Vorschläge anzuhören, ohne sie sofort zu bewerten. Ziel ist, dass sich die Teammitglieder aufgehoben fühlen und wissen, "dass sie ihre Meinung sagen können ohne negative Konsequenzen". (Lisa Breit, 30.8.2018)