Gemeinsam sind wir stark. Ein beliebter Satz bei Betriebsfeiern. Doch die Probe aufs Exempel weckt Zweifel an der Aufrichtigkeit dieser Behauptung – zumindest hinsichtlich des Mitdenkens. Schon beim nächsten Gedankenaustausch mitdem Vorgesetzten mag sich zeigen: Ganz so ernst war es denn nun auch nicht gemeint, das mit dem Mitdenken.

Dank dieser Erfahrung wird den einen früher, den anderen etwas später klar: Mitdenken birgt einen nicht zu unterschätzenden Risikofaktor – muss es sich doch hin und wieder auch mal als Widerspruch zu Wort melden und stellt damit sozusagen für den Vorgesetzten eine unerwünschte Botschaft dar. Und was das nun betrifft, da scheint sich eine Gepflogenheit aus früheren Zeiten listig in unsere Zeit hinübergerettet zu haben: Überbringer schlechter Botschaften wurden kurzerhand ins Verlies geworfen. Die moderne Variante dieser Gepflogenheit heißt kaltstellen. Wer sich als Mitarbeiter erkühnt, die Meinung des Vorgesetzten leise infrage zu stellen oder ihr gar zu widersprechen, läuft auch heute noch Gefahr, in Ungnade zu fallen.

Pfui – Kritik!

Gunst wie die angestrebte nächste Stufe auf der Karriereleiter wird durch wenig anderes so schnell in Missgunst verwandelt wie durch eine Zunge, durch die sich kritisches eigenes Mitdenken unverblümt artikuliert. Und das auch noch in der Annahme, darin eine Empfehlung für die eigene Person zu sehen – und man dabei blauäugig den Rohrkrepierer im "kritischen" Mitdenken übersieht: die diesem eben oft immanente oder auch nur als solche empfundene Kritik. Und Kritik, das ist allgemein bekannt, ist nichts, was durchgängig auf Wohlwollen rechnen darf.

Ein klassisches Doublebind-Dilemma. Zur Erinnerung: Doublebind bezeichnet eine in sich widersprüchliche Aufforderung oder Situation. Jemand empfängt zwei nicht zueinander passende Botschaften. Explizit: Denk mit! Implizit: Aber widersprich mir nicht! Eine Zwickmühle, die es zum Sprichwort gebracht hat: Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass! In der Praxis kursiert dafür ein Wort: Beratungsresistenz. Dieter Frey, Sozial- und Organisationspsychologe an der Münchner Ludwig-Maximilians-Universität, macht diese Resistenz plausibel. "Kurz gesagt ist es so, dass der Mensch im Prozess der Entscheidungsfindung vor allem nach solchen Informationen sucht, die seine bereits getroffene oder auch vorläufige Entscheidung bestätigen."

Kognitive Dissonanz

Das würde bedeuten, Menschen, die anderer Meinung sind, haben von vornherein keine Chance, damit durchzudringen. Ganz so muss es nicht sein. "Zunächst aber wirkt die Theorie der kognitiven Dissonanz", sagt Frey. Sie besagt, dass Personen, nachdem sie eine vorläufige oder endgültige Entscheidung getroffen haben, zwar durchaus bemerken (können), die gewählten oder bevorzugten Alternativen haben auch ihre Pferdefüße, womit auch für gegenteilige Meinungen gute Gründe sprechen können, sie diese Erkenntnis aber in einen unangenehmer Spannungszustand, eben die kognitive Dissonanz, versetzt: "Wir Menschen sind dann bestrebt, diesen Spannungszustand abzubauen. Das geschieht dadurch, dass vor allem jene Informationen gesucht werden, die eine gewählte oder bevorzugte Entscheidungsalternative als die bessere erscheinen lassen. Ein typisches Verhalten, das sich in vielen Untersuchungen, die meine Mitarbeiter und ich durchgeführt haben, immer wieder bestätigte."

Ersichtlich, wem mit Blick auf das beratungsresistente Verhalten mancher Vorgesetzten flugs die Arroganz der Macht in den Sinn kommt, dann mag das zutreffen, muss aber nicht. Hat sich jemand etwas überlegt, eine Meinung gebildet und einen Entschluss gefasst und kommt dann ein anderer jemand daher und verkündet "Ja, aber ...", löst das, wie Frey erläutert, ganz allgemein keine reine Freude aus. Und weil dem nun mal so ist, wird ein "Ja, aber ..." oder "Wäre es vielleicht nicht doch besser ...?" anstatt als hilfreiche, nützliche und weiterführende Anregung tendenziell überall als Besserwisserei, Anmaßung oder gar als Angriff gedeutet – und abgeschmettert.

Schluss mit Mitdenken

Wird aus einem solchen Erlebnis eine sich verstetigende Erfahrung, fühlt der Mensch sich dadurch doch irgendwie düpiert – und beschließt: Der Gedanke, dass sich ein Gedanke hinterfragen, entwickeln und vervollkommnen lässt, scheint keinallgemein verbreiteter noch geschätzter Gedanke zu sein. Wozu soll ich mir den Mund verbrennen, mich unbeliebt machen und womöglich noch mein Vorankommen aufs Spiel setzen? Schluss mit Mitdenken! So berechtigt diese Überlegung in persönlicher Hinsicht auch sein mag, so desaströs wirkt sie in betrieblicher Hinsicht.

Denn die fordert, um eine Wortschöpfung aus der Hochburg des Zukunftsdenkens, dem kalifornischen Silicon Valley mitdem Motor Stanford University, zu bemühen, zur Bändigung des von den Unternehmen zu meisternden Transformationsprozesses disruptives Denken. Vielleicht nicht fein, dafür aber verständlich formuliert, versteckt sich dahinter die Aufforderung, konsequent im Gehirn auszumisten, um das Unternehmen nicht mit den eingeschliffenen gewohnten Denkweisen in der sich wandelnden betrieblichen Umwelt in die Bredouille zu bringen. Disruptives Denken verlangt, allem was gedacht, beabsichtigt oder auch schon getan oder lieb geworden ist, rücksichtslos auf den Zahn zu fühlen – immer wieder.

Hurra – Revolution!

Nur steht dem, wie erläutert, eben leider oft das betriebliche Mindset im Wege. "Mindsets", schreibt der britische Unternehmensberater und Spezialist für strategische Kommunikation, Hector Macdonald, in seinem famosen Buch "Wahrheit – Was wir dafür halten und wie wir damit umgehen" (dtv Verlagsgesellschaft, Dezember 2018), "sind Systeme von Überzeugungen, Vorstellungen und Meinungen in Bezug auf uns selbst und die Welt um uns her-um. Unser Mindset bedingt, wie wir über bestimmte Dinge denken und für welche Handlungsweisen wir uns entscheiden." Sollen nun alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Köpfe befreit von Ängsten, sich in die Nesseln zu setzen, wacker mitdenken, dann setzt das ein neues betriebliches Mindset voraus – sozusagen eine betriebliche Gehirnrevolution, um das Wort Gehirnwäsche zu vermeiden.

Beleidigte Majestäten

Das Empfinden von tendenzieller "Majestätsbeleidung", das in der Konfrontation mit frank und freiem Mitdenken in den höheren Köpfen menschlich allzu menschlich immer noch sein Unwesen treibt, gehört disruptiv entsorgt. Schluss damit und ab damit auf den Gedankenfriedhof der Unternehmensführung! Wurzelt es doch auch tief, tief im autoritären Führungsdenken, das sich vielleicht am besten mit einer disziplinierenden, aus der Zeit von Befehl und Gehorsam stammenden Aufforderung damaliger Vorgesetzten an ihre Untergebenen (!) charakterisieren lässt: "Meine Herren, das Denken überlassen Sie bitte mir!" Um Irritationen zu vermeiden, die Damen waren zu der Zeit bestenfalls untergeordnete Mitspieler im betrieblichen Geschehen.

Schon vor Jahren lenkte ein Stück Urgestein der Managementforschung und -lehre, der Innsbrucker Professor Hans. H. Hinterhuber, nimmermüde den Blick auf einen der zukünftig wichtigsten Tagesordnungspunkte der Unternehmensführung, die fortlaufende betriebliche Anpassung an die technologisch bedingte härtere Umwelt. Und er machte auch auf den erfolgskritischen Faktor dabei aufmerksam: "Mit Jasagern überlebt kein Betrieb." (Hartmut Volk, 9.1.2019)