Die AUA will die Premium-Economy-Klassen ausbauen – Betonung auf "will". Noch steht der Umsetzung einiges entgegen. Die Auslastung müsse deutlich steigen, sagt AUA-Finanzchef Wolfgang Jani in Montreal. Derzeit liegt sie in dieser zwischen Business-Class und Economy-Class angesiedelten Kategorie bei 71 – am Hoffnungsmarkt Nordamerika bei 73 Prozent.

Das Thema Auslastung geht die AUA nun mit einem Partner an. Um noch mehr Passagiere zu gewinnen, setzt man nun bei den Kanada-Destinationen auf ein Joint Venture mit Air Canada. Die bisher von der AUA durchgeführten Flüge nach Toronto werden ab sofort von Air Canada bedient. Die Flüge werden im Sommer täglich mit einem Dreamliner durchgeführt, im Winter stehen fünf mal pro Woche am Flugplan. Wieder aufgenommen wurden auch die Flüge nach Montreal. Im heurigen Jahr erwartet sich die AUA auf der Strecke 75.000 Passagiere.

Von A nach B in der Holzklasse: Viele Kunden sind beim Fliegen leidenschaftslos.
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Noch handelt es sich also bei den Ausbauplänen eher um eine Vision, wie Jani erklärt. Denn das Projekt ist keine Kleinigkeit. Zuletzt wurden 15 Millionen Euro in den Umbau der jeweils sechs Boeing 767 und 777 investiert. Dazu kommen Produktionsausfälle, weil die Maschinen während des Umbaus nicht zur Verfügung stehen. In der angespannten Lage, in der sich die AUA befindet, ein zusätzliches Handicap. Dabei stellt sich die Frage: Zahlen sich die Investitionen aus? In die Boeing 767 wurden 18 Sitze eingebaut. Dafür mussten zehn Business-Class- und 18 Economy-Class-Sitze weichen. In der größeren Boeing 777 gibt es 24 Premium-Economy-Sitze. Die Kunden zahlen dafür je nach Strecke zwischen 300 und 500 Euro mehr.

Investitionen verdient

Im ersten Jahr hat die AUA damit Mehrerlöse von 20 Millionen Euro erzielt – nicht eingerechnet den Einnahmenausfall durch Standzeiten, sagt Jani. Zumindest die Investitionen wurden damit verdient. 80.000 Passagiere haben das Angebot im ersten Jahr genützt – von 2,7 Millionen Fluggästen, die die AUA 2018 transportierte. Hätte man mehr davon gehabt, hätte man das auch verkauft, so Jani. Sein Ziel: Die Zahl zu verdoppeln.

Die größte Hürde für größere Projekte lässt sich an einer anderen Zahl festmachen: Für die Mutter Lufthansa sind 100 Millionen Euro die Latte, die sie der Tochter in Sachen Verdienst legt – mit Stoßrichtung 150 Millionen.

Erst dann kann sich die AUA Mittel für Investitionen ausrechnen. Im Winterquartal kann von Gewinn keine Rede sein. 99 Millionen Euro Verlust (Adjusted Ebit) flog die AUA ein. Im Gesamtjahr peilt man schwarze Zahlen an. Vom nachhaltigen Erfolg ist man also weit entfernt.

Luxus kostet, das gilt auch in der Luft. Manche Kunden sind bereit, auch einmal so richtig viel zu bezahlen.
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Deswegen wird neben dem Sparprogramm, das 30 Mio. zu Tage fördern soll, an vielen Schrauben gedreht. Unter den Schlagwörtern Individualisierung und Verkauf von Zusatzservices sucht man nach Wachstumshormonen – als Antwort auf den Preisdruck durch die Billigflieger und nach deren Vorbild: Fliegen ohne alles zum günstigen Preis. Wer mehr will, muss extra bezahlen.

Dafür können die Passagiere sich zunehmend ihre Reise so gestalten, wie sie es für gut halten – ein bisschen maßgeschneidert sozusagen. Unter anderem auch deswegen, weil das jetzt auch technisch möglich ist. Früher konnten das die Buchungssysteme gar nicht abbilden. Für Markus Rüdiger vom Weltluftfahrtverband IATA ist das die Zukunft. "Es gibt des Bedürfnis der Kunden und die Bereitschaft dafür auch mehr zu bezahlen", sagt er. Viele Airlines würden darauf reagieren. Mit immer mehr unterschiedlichen Angeboten, solchen, die auf Familien oder auf Geschäftsreisende zugeschnitten sind, auf große Menschen, mit getrennten Damen- und Herrentoiletten, mit Sitzen, die mehr Platz oder auch Privatheit bieten. Vor allem die asiatischen Airlines hätten hier die Nase vorn, so Rüdiger.

Nicht nur die AUA versucht herauszufinden, was genau man zu welchem Preis verkaufen kann.
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Auch im Kranichreich geht man davon aus, dass die Geiz-ist-geil-Mentalität der Kunden Grenzen hat und baut kräftig um, bei den Töchtern mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. Als die AUA mit Premium Economy gestartet ist, gab es diese Reiseklasse bei 37 Prozent der Airlines schon. Auch die Lufthansa bot das bereits seit einigen Jahren an. Die Swiss hingegen hat sich den Umbau für diesen Herbst vorgenommen. Was bei den Produktentwicklern in Wien ausgeheckt wird, setzt oft die AUA erstmals um.

Die Möglichkeit, mit dem günstigen Eco-Ticket teureres Essen dazuzubuchen, kommt bei der Lufthansa erst. Künftig soll man sich noch an Bord für Essen entscheiden können. Das Smart-Upgrade für die Tickets setzte die AUA als erste der Konzerntöchter um. Auch den sogenannten Thron – einen Sitz, den sich Kunden 135 Euro je Flug kosten lassen, um keine unmittelbaren Nachbarn zu haben – verkaufen die Österreicher schon.

Platz ist ein wichtiges Thema in einer Maschine. In der Business Class gibt es davon naturgemäß einiges mehr.
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Eine echte Neuerung kommt mit dem Continous Pricing, das das dynamische Pricing (Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis, Anm.) ergänzen wird. Die Lufthansa investiert derzeit viel Geld in das Projekt. Die neue Software, die dafür Voraussetzung ist, kommt in zwei bis drei Jahren. Damit will man die Preise genauer an die individuellen Produkte anpassen. "Wir haben derzeit 26 Kategorien, damit alles abzubilden, was wir an Produkten verkaufen, reicht nicht aus", sagt Jani. Bisher gilt: Ist eine Buchungsklasse nicht mehr verfügbar, wird automatisch der Tarif der nächsthöheren Klasse angeboten. Dabei kam es oft zu Preissprüngen von über 100 Euro. Das war vielen Kunden offenbar zuviel.

Beim Basisprodukt will die AUA indes nicht ganz so weit wie die Billigkonkurrenz gehen – heißt es zumindest derzeit. Das Gespäckstück an Bord, das bei manchen Low-Cost-Carriern nur gegen Aufzahlung im Gepäckfach verstaut werden darf, da wolle man nicht hin. "Ein Glas Wasser und ein Stück Gepäck gehört bei uns dazu." (Regina Bruckner aus Montreal, 3.5.2019)