Bernhard Reisner, Personalchef des Familienunternehmens Miba (Autozulieferer aus Laakirchen, insgesamt 7500 Mitarbeiter, rund eine Milliarde Euro Umsatz, 26 Standorte), hat – so wie seine Branchenkollegen – ein riesiges Thema: Die größten Teile der Expertise und der Fachbelegschaft entfallen auf den Verbrennungsmotor, gleichzeitig besteht die Notwendigkeit, das Geschäft rund um die E-Mobilität auszubauen.

Ein unbeschreiblicher Spagat – das Geschäft in der "alten" Technologie halten, die "neue" hereinholen, ausbauen und den Experten Perspektiven bieten. Keine lustige Position für einen Personalisten.

Zweihändig

Dennoch fühlt er sich in einer privilegierten Position, ist happy in seiner Rolle. Wie kann das sein, er sollte sich doch die Haare raufen. Tut er nicht. Weil beim Familienbetrieb in dritter Generation einiges anders läuft als üblich, als bekannt, als meistens praktiziert, auch in Sachen Weiterbildung und Karrierepfade.

Ausgehend von der Frage, wie er klassisches Maschinenbauerwissen der Vergangenheit und Expertise im Bereich E-Mobilität gleichwertig entwickeln, ebenso in Techniker wie Nerds (die künftig so wichtig wie Geschäftsführer und Executives sind) investieren kann, ohne die Firma zu spalten, hat er gemeinsam mit der Linzer Managementakademie (Limak) ein "Zwillingsprogramm" entwickelt, ein Leadership-Lab und ein Expert-Lab, und diese beiden verschränkt.

High Performer

In Ersterem sind die sogenannten High Performer, in Letzterem diejenigen, die zwar nicht in zehn Jahren Vorstand sein wollen und aktuell in unauffälligeren Positionen sitzen, die aber die Zukunftstechnologien gestalten. Jeweils 14 Mitarbeiter sind nach Assessments jetzt in den Labs, im Oktober geht es los. Das Programm mit fünf Modulen dauert 18 Monate, investiert wird je Durchgang ein "deutlich sechsstelliger" Betrag.

Wesentlich geht es um Vernetzung (auch mit Kunden), um Erfahrungslernen, etwa in China und im Silicon Valley. "Inspiration ist das Ziel", so Reisner. Und wie will er das messen, in welche Excel-Liste trägt er den Lernerfolg ein? "Das ist natürlich so nicht messbar, das ist auch nicht nötig. Der Lernerfolg ist dann da, wenn die Leute begeistert sind – so sehen wir modernes Lernen." Innovation finde nun einmal sicher nicht mit einem Training und einem abschließenden Test statt. "Es geht ja nicht darum, wie wir uns verwalten, sondern wie wir innovieren." Messen könne man die Mitarbeiterzufriedenheit – und die sei gestiegen, so Reisner.

Es soll wirken

Deswegen also seine Zufriedenheit mit dem großen Wandel. "Ich muss nicht morgen beweisen, dass die Leute zehn Prozent gescheiter geworden sind." Und die Erwartung der Kandidaten selbst? Und wie geht das in den Teams, wenn die Auserwählten zurückkehren und alle warten, dass ein Wunder geschieht? "Wir sagen klar, dass nicht sofort ein tollerer Job da ist, und wir kommunizieren in den Teams, dass weder Iron Man noch Wonder Woman zurückkommen." Diese Labs seien langfristig angelegt. Reisner glaubt nicht – und der Eigentümer gibt ihm die Freiheit dazu -, dass der Return on Investment der neuen Zeiten bei hochqualifiziertem Personal mit konventioneller Evaluation zu beschreiben ist. "Leuchten die Augen, dann ist so ein Programm ein Erfolg." (kbau, 3.6.2019)