Start-ups rühmen sich damit, keine Hierarchien zu haben. Jeder soll mitentscheiden, das Unternehmen nach seinen Vorstellungen mitgestalten können. Aber ohne Hierarchien seien Mitarbeiter der Laune der Gründer komplett ausgeliefert, kritisiert ein junger Brite, der in mehreren Berliner Start-ups gearbeitet hat. Unter dem Psyeudonym Sam Gregson schreibt er: "Die Firmenleitung will noch immer Entscheidungen treffen, deshalb bleibt die Macht genauso konzentriert wie in den traditionellen Unternehmen." Die Arbeit in den Jungunternehmen nennt Gregson das "pure Chaos".

DER STANDARD hat auch mit der Gegenseite gesprochen – die das naturgemäß anders sieht. Paul Kupfer ist Co-Gründer des Berliner Start-ups Soulbottles. Seit 2014 gibt es dort keine Hierarchien mehr, Anarchie herrsche trotzdem nicht. Chritine Geier ist vom Großkonzern in ein Start-up gewechselt und findet: Das Zusammenarbeiten funktioniert dort sehr viel partnerschaftlicher.

Paul Kupfer schaffte die Hierarchien ab

"Als wir bei Soulbottles die Zehn-Mitarbeiter-Marke geknackt hatten, mussten wir uns etwas überlegen. Das war Ende 2014. Bisher waren die Aufgaben klar verteilt, doch dann kamen immer mehr Mitarbeiter zu uns Gründern und fragten, wie sie gewisse Aufgaben erledigen sollten. Wir fragten, was sie am sinnvollsten fänden, und ermutigten sie, ihren Vorschlag umzusetzen.

Wir brauchten Strukturen, die regeln: Wer ist wofür zuständig? Wer darf was entscheiden? Wir wollten keinen Chef, aber auch kein chaotisches, anarchistisches System. Denn ohne Strukturen entstehen Hierarchien ganz natürlich. Die Leute orientieren sich dann an dem, der scheinbar am meisten weiß, am lautesten spricht, lange dabei ist oder die Firma gegründet hat.

Wir konnten uns auch nicht mit einem basisdemokratischen Gebilde identifizieren. Das Selbstmanagement hat uns angesprochen, und so sind wir zur sogenannten Holakratie gekommen, haben uns gemeinsam Regeln gegeben – und keinen Chef. Konkret sieht das so aus: Jeder Mitarbeiter hat eine Rolle, also einen Aufgabenbereich, wie die Kollektionsgestaltung der Glasflaschen, die wir herstellen. Dann gibt es Kreise, das sind quasi Abteilungen aus mehreren Rollen. Die sind etwa für Logistik, Marketing oder Sales verantwortlich.

Das Überbleibsel der Geschäftsführung ist ein Kreis, in dem eine Vertretung aus jedem Kreis sowie einige andere Rollen, wie etwa Personalverwaltung oder Controlling, vertreten sind. Auch ich bin in diesem Kreis, aber nicht weil ich Gründer bin, sondern weil ich bestimmte Rollen habe. Ich achte darauf, dass rechtliche Dinge eingehalten werden. Als Gründer hafte ich ja. Aber das geht nicht mit einer größeren Entscheidungsmacht einher.

Die Mitarbeiter treffen in ihren Rollen 90 Prozent der Entscheidungen selbst. Die restlichen werden in den Kreisen gefällt. Dafür gibt es klare Regeln: Es müssen nicht alle dafür, es darf nur keiner grundlegend dagegen sein. Ein Einwand muss damit begründet werden, ob die Idee der Firma schadet oder nicht rückgängig gemacht werden kann. Das kann schon einmal als hierarchisch empfunden werden. Wir passen auf, es nicht zu überbürokratisieren und haben auch Regeln wieder abgeschafft.

Natürlich ziehen wir Menschen an, die so arbeiten wollen, weil sie starre Hierarchien satthaben. Wer keine Lust auf Selbstverantwortung hat und lieber einen Chef, der ihm sagt, was er zu tun und zu lassen hat, wird sich bei uns nicht bewerben. Wir hatten schon Fälle, wo Leute es nicht geschafft haben, ihr eigener Chef zu sein. Daher bekommt bei uns eingangs jeder ein Coaching zu Selbstorganisation und gewaltfreier Kommunikation, da wir glauben, dass das zu reibungsloseren Abläufen führt. Eine Gefahr ist, dass in so einem System Harmoniesucht entsteht. Dass die Mitarbeiter Angst haben, jemandem auf die Füße zu treten oder unbeliebte Entscheidungen zu treffen. Das kann Innovationen bremsen.

Wichtig ist aber: Das Firmenmodell ist nicht allein erfolgsentscheidend, sondern auch, wie man miteinander spricht, wie viel man einander vertraut oder mit Fehlern umgeht."

Christine Geier wollte lieber ins Start-up

"Ich habe meinen Konzernjob für ein Start-up mit flachen Hierarchien aufgegeben. Das Beste daran: Ich muss nicht mehr fünfmal fragen, ob ich etwas darf, sondern wir machen es einfach. Je weniger Hierarchien es gibt, desto mehr kann man bewegen.

Zu meinem bisherigen Werdegang: Ich habe als eine von wenigen Frauen in Karlsruhe Wirtschaftsinformatik studiert. Danach bin ich in eine Beratung gegangen, weil ich sehen wollte, was unterschiedliche Unternehmen so machen, wie sie strukturiert sind, wie sie arbeiten. Fünf Jahre lang war ich als Beraterin quasi auf der ganzen Welt unterwegs. Irgendwann hatte ich das Reisen satt und bin in das europäische Headquarter eines japanischen Unternehmens gegangen, wo ich eine Abteilung aufgebaut und geleitet habe.

Später ging ich zu Thyssenkrupp, war Beraterin für den IT-Chef der Aufzugssparte und später auch noch in Managementfunktionen tätig. Damals war ich nicht nur mit starren Hierarchien, sondern auch mit dem berühmten 'old boys' club' konfrontiert. Ein Unternehmen in der Stahlindustrie mit 200 Jahren Tradition – als junge Frau ist man da nicht unbedingt gut aufgehoben.

Nach einer Zeit hatte ich darauf keine Lust mehr. Also bin ich bei einem Wiener IT-Start-up eingestiegen. Das war vor drei Jahren. Das Zusammenarbeiten funktioniert bei uns sehr viel partnerschaftlicher. Wir überlegen im Team, was möglich ist. Ich sage nicht: Ihr erledigt in zwei Wochen dies oder das, sondern wir legen gemeinsam das Ziel fest. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten dann sehr eigenverantwortlich.

Uns ist es auch wichtig, dass jeder seine Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen kann. In Konzernen ist es ja oft so, dass es einen Vorschlagsprozess gibt, und dann dauert das oft ein halbes Jahr bis einmal irgendwas passiert. Man muss immer Fürsprecher finden, wenn man einen Vorschlag anbringen will. Das hat viel mit der Hierarchie zu tun – keiner will sich übergangen fühlen, jeder will gefragt werden.

Bei Tablet Solutions haben wir regelmäßig 'Retrospektiven', wo wir uns zusammen anschauen: Was hat gut funktioniert? Was hat weniger gut funktioniert, was müssen wir ändern? Da kann jeder Mitarbeiter auch an uns Chefs Kritik üben. Es soll keine Tabus geben, und wir bemühen uns, dass wirklich alles ansprechbar ist. Denn wenn niemand sich traut, etwas zu sagen, ändert sich auch nichts. Und wir wollen uns ja verbessern.

Bei großen Konzernen habe ich das Gefühl, dass man vieles nicht sagen darf, selbst wenn es allen klar ist. Und nur, weil sich dann irgendein Vorstand auf den Schlips getreten fühlen könnte. Das gibt es bei uns nicht. Natürlich kann es auch sehr schmerzhaft sein, wenn man gesagt bekommt, was man vielleicht nicht gut und richtig macht. Wenn an den Hierarchien nicht gekratzt werden darf, hat das den Vorteil, dass einen auch keiner infrage stellt. Ich muss mich hier ständig infrage stellen. Das muss man als Führungskraft auch aushalten können." (Protokolle: Lisa Breit, Selina Thaler, 2.11.2019)