Wenn Selbstorganisation beginnt, das volle Potenzial der neuen Tools auszuschöpfen, dann bleibt für viele First-Line- und Middle Manager nicht mehr viel zu tun.

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Management per App? Alexa als Chefin? Solche Ideen nahmen auch Experten bis vor kurzem nicht sehr ernst. Ja, Artificial Intelligence könne Daten sammeln und aufbereiten, aber die Entscheidungen würden weiterhin die Menschen treffen, mit ihrer Intuition und Kreativität. Die Digitalisierung werde viele Arbeitsplätze kosten – die der Manager seien aber auf der sicheren Seite.

Bei näherer Betrachtung sind es aber gleich drei Trends, die dem Management, so wie wir es heute kennen, das Wasser abgraben: Erstens wächst Artificial Intelligence schon jetzt über die Rolle der Entscheidungsvorbereitung hin aus. Zweitens steckt in den Collaboration-Tools ein Potenzial, das wir gerade erst begonnen haben auszuprobieren: in Slack, Trello, Jira, aber auch darin, dass konventionellere Programme wie zum Beispiel Microsoft Teams deren Funktionalitäten übernehmen. Und dazu kommen drittens noch jene wachsenden Initiativen und Bewegungen (am bekanntesten: Agile), die die Hierarchien im Unternehmen verflachen oder überhaupt infrage stellen.

Aktuelle Entwicklungen

Diese drei Entwicklungen – und vor allem ihr Zusammenwirken – werden das Management gründlich verändern. Wird es auch Managementjobs reduzieren? Ja, natürlich, vor allem auf den unteren Ebenen.

Die meisten Führungskräfte verbringen mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit administrativen Tätigkeiten. AI und Collaboration-Tools können das übernehmen. Schon sehr bald beziehungsweise eigentlich oft schon heute.

Dazu kommt in vielen Firmen, dass agile Praktiken und verstärkte Selbstorganisation (in Projekten, aber auch weit darüber hinaus) immer mehr Führungstätigkeiten in die Hände der Teams legen. "Distributed Authority": Wo das sorgfältig eingeführt und eingeübt wird, funktioniert es oft hervorragend.

Wenn Selbstorganisation erst beginnt, das volle Potenzial der neuen Tools auszuschöpfen und aktiv noch weiterzuentwickeln, dann bleibt für viele First-Line- und Middle Manager nicht mehr viel zu tun. (Ja, sie können sich dann auf Leadership konzentrieren. Aber wie viele von ihnen werden wir dafür brauchen?)

Es gibt aber auch gute Nachrichten. Erstens: Der Abschied vom Teamleiter wird eher undramatisch. Es wird für viele Firmen ohnedies immer schwerer (zumindest auf den unteren Ebenen), neue Führungskräfte zu finden. Immer mehr Kandidaten, und nicht nur Millennials, hinterfragen den Deal: ein bisschen mehr Geld für so viel mehr Druck und durchgehende Erreichbarkeit?

Zweitens: Auch in Zukunft werden wir Führung brauchen – sie muss aber nicht immer von Vollzeitfunktionären wahrgenommen werden. Ich sage daher das Entstehen einer neuen Gruppe voraus, die ich "Key Player" nenne: Menschen, die zentrale Rollen auf Zeit übernehmen und dann wieder zu ihren Kernaufgaben zurückkehren. Leadership on demand! Im Projektgeschäft oder in Change-Prozessen kennen wir das schon länger.

Ohne direktes Mandat

Wir werden Collaboration-Tool-Masters brauchen, die genau jene Lösungen bereitstellen und bedienen, die die "Blended Collaboration" zwischen Menschen und ihren maschinellen Kollegen ermöglichen. Aber auch interne Coaches und Mediatoren für Konflikte, die Mitarbeitende in solchen Situationen vielleicht sogar besser begleiten können als viele Führungskräfte heute. Oder auch sogenannte Cross-Links, also Botschafter an den Schnittstellen zwischen Team oder Abteilungen, Moderatoren für komplexe Entscheidungsprozesse, Evangelists für das Ausrollen neuer Initiativen etc., etc. Die Liste ist gerade erst eröffnet.

Allen gemeinsam wird sein, dass sie führen – aber ohne direktes Mandat, ohne Berichtslinien, und ohne Vollzeitführungsverantwortung. Für diese Art der Führung werden sie Emotionale Intelligenz brauchen, Digital Literacy, und eine Grundkompetenz in Gruppendynamik und Organisationsentwicklung.

Unternehmen können diese Entwicklung (die dort und da schon beginnt) geschehen lassen oder aber proaktiv in die Hand nehmen und gestalten. Sie bekommen damit flexiblere Strukturen und eine Personalreserve für die verbleibenden Mittel- und Topmanagementpositionen. Denn wer ohne Berichtslinien führen kann, kann es mit ihnen allemal. Key-Player könnten einen eigenen Karriereweg beschreiten, Allrounder werden oder Spezialisten, phasenweise aktiver sein und dann wieder kürzertreten – was sich auch in eigenen Vergütungsmodellen widerspiegeln könnte.

Key-Player-Pools könnten die Anlaufstelle für ihre Dienste werden, aber auch für Austausch untereinander und (Weiter-)Qualifikation sorgen. Ich bin ganz sicher: Für viele Talents ist ein solches Angebot deutlich attraktiver als eine Teamleiterstelle, die die ersten smarten Teams schon heute kaum mehr brauchen. (Stefan Doblhofer, 13.11.2019)