Disclaimer: Einen Artikel zum Thema "neue Arbeitswelten" ohne das Wort Corona zu schreiben ist schon schwer. Warum eigentlich? Weil uns die Corona-Pandemie endlich eine gelungene Ausrede liefert mit über 20 Jahren Stillstand in der Unternehmensentwicklung aufzuräumen.

Denn die aktuelle Phase der Rückkehr in die Normalität, das Wundenlecken und das vorsichtige Herantasten an neue Arbeitswelten in den Unternehmen sind nichts als das Auge des Tornados. Im Moment ein laues Lüfterl vor der großen Veränderung, Corona hat nur etwas beschleunigt, was schon länger auf seinen Auftritt wartet.

Als Vorstand eines ATX/Dax-Unternehmens würde ich mir die Frage stellen, warum die Bewertung einer mexikanischen Gebrauchtwagenplattform mit einem negativen Ebita und einem Umsatz, die der Bestleistung meiner kleinsten Vertriebsniederlassung entspricht, höher bewertet ist als mein hochangesehenes Unternehmen. Entweder ist meine Forschungs- und Entwicklungsabteilung eingeschlafen und bringt keine echten Innovationen mehr oder die Analysten sind verrückt geworden. Oder wissen Analysten etwas, was uns noch nicht bewusst ist? Wahrscheinlich, sonst wären sie ja nicht dort wo sie sind, im Herz des Geldmarktes.

Wir haben drei wesentliche Veränderungen vor uns, und die wenigsten etablierten Unternehmen sind solide vorbereitet:

  1. die Turbophase der Digitalisierung,
  2. die Ökologisierung der Unternehmen und
  3. die Neudefinition der Arbeitswelten.

Alle drei haben eine relevante Veränderungsintensität, gleichzeitig und zu dritt ist es ein Tornado. Das sehen die Analysten und wetten auf die Zukunft, wie immer schon.

Die meisten Unternehmen sind nur bedingt tornadosicher in den Dimensionen Organisation, Arbeitsverhältnis und Arbeitsinhalt.
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Andere Art zu arbeiten

Ein wesentlicher Unterschied zwischen neuen Unternehmensformen und typischen ATX-Unternehmen ist nicht die äußere Modernität der Führungsebene, es ist die gänzlich andere Art zu denken und zu arbeiten. Die Geschäftsmodelle skalieren nicht über traditionelle Arbeitswelten und Organisationsformen. Sie explodieren in einer agilen Empowerment-Commitment-Purpose-Kultur, oder wie immer man das Phänomen nennt.

Wenn Sie aber in der europäischen Wirtschaftsgeschichte blättern, so haben radikale Veränderungen auch früher ähnlich angefangen: Werner von Siemens, Robert Bosch, August Horch (Audi) und viele mehr waren auch nach heutigen Maßstäben typische Start-ups mit viel Innovation und Risikokapital. Nur machen das die Großen schon seit langem nicht mehr richtig. Wir sehen heute vor allem eine wesentlich andere Art des Arbeitens: Die Schnellen fressen die Großen, und daher braucht es neues Denken und neue Architekturen, um im Tornado der Veränderungen zu segeln.

Die Änderung der Unternehmensarchitektur (also die formellen und informellen Strukturen) betrifft sowohl die Organisation, Raum und Zeit, aber auch den Inhalt der Arbeit. Vieles hat sich draußen schon längst verändert, aber die Betriebe selbst ticken wie vor 20 Jahren.

Dieser Text ist am 21. Oktober 2021 im Der Standard Karriere Magazin erschienen.
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Überaltete Organisationsformen

Der Grundpfeiler der Unternehmensarchitektur ist die Organisation: Unsere Idee einer guten Organisation ist, dass einer denkt und der Rest macht. Die Trennung von "Denken" und "Handeln" geht auf Frederic Taylor zurück, vorige Jahrhundertwende, wohlgemerkt. Auf diesem über 100-jährigen Prinzip ist fast jede heimische Organisation aufgebaut. Oben Denkapparat und unten Mensch, Maschine.

Aber bei uns haben die Mitarbeiter doch Freiraum, wenden Sie, als Firmenchef, ein. Versuchen Sie den Ausgabentest: Dürfen Ihre Mitarbeiter über Ausgaben entscheiden, die über der Höhe ihres ihnen anvertrauten eigenen Monatseinkommens liegt? In 95 Prozent der Fälle darf das keiner, außer dem Vorstand. Der Spotify-Chef, Daniel Ek, hat es auf den Punkt gebracht: "Warum sollte ich besser entscheiden, was der befasste Mitarbeiter entscheiden würde?"

Mit dem Taylorismus ist auch weiteres Altmodisches verbunden: funktionale Organisation und Zentralismus. Marketing macht die Marketingabteilung, HR macht die Personalabteilung und so weiter – grassierender Zentralismus also. "Entscheidung auf Holdingebene" ist beispielsweise heute ein Garant für Ineffektivität. Wenn Sie in diesem komplizierten Konstrukt etwas ändern wollen, weil es eigentlich brennt, brauchen Sie im besten Fall Monate, im schlimmsten Fall Jahre, bis die Organisation sich wieder sortiert hat und die "Betroffenen" sich von dem Veränderungsstress erholt haben. Übrigens: In einer Matrix Organisation ist es nicht besser, es dauert nur doppelt so lange.

"Wir beobachten ein Auseinanderdriften der Arbeitsinhalte." – Sören Buschmann

Geübt, erprobt, nur scheinbar tornadosicher

Das Modell der heutigen Organisation hat so lange funktioniert, solange Änderungen vorhersehbar waren. Heute gibt es aber kaum eine Strategie, deren Relevanz das nächste Halbjahr überlebt.

Für die Bewertung der Organisation bleiben wir in der Antike der Arbeitswelt: Die Gewerbeordnung von 1859 regelt das heutige Schuldverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer schuldet dem Arbeitgeber als Gegenleistung nicht etwa "Leistung" für den Lohn, sondern die "bemühte Anwesenheit". Bevor Sie lachen, das hat seine Berechtigung. Eine Kassiererin im Supermarkt hat keinen Einfluss auf ihre Arbeitsintensität, sie kann nur bemüht sein, ihre Arbeit zu verrichten – und natürlich anwesend.

Aber Projektmitarbeiter, Programmierer, Vertriebsmitarbeiter? Wir administrieren unsere scheinbare Ordnungsmäßigkeit in Graubereichen wie Vertrauensarbeitszeit und stellen uns nicht die Frage, ob nicht gänzlich andere Arbeitsformen richtiger wären. Und seitdem diese Arbeitspopulation festgestellt hat, dass es sich außerhalb des Büros auch ganz passabel arbeiten lässt, ist das Thema auf dem Tisch. Und eine bisherige Differenzierung über die soziale Komponente als Arbeitgeber weg. Die bisher sichtbaren Antworten ("welcome back", "new work") sind Flickwerk und beschäftigen sich nicht mit dem Kern: des Arbeitsverhältnisses im tieferen Sinn.

In Beratungsprojekten höre ich mitunter den Satz "der XY ist seit der Veränderung nicht mehr der Alte, der funktioniert nicht mehr". Dieses antiquierte Bild von mechanistischen Mitarbeitern ist noch tief in unserer transaktionsgeprägten Management Logik, da hilft auch nicht das bigotte "bei uns ist der Mensch im Mittelpunkt". Hand aufs Herz – sind unsere Arbeitswelten wirklich attraktiv, wer will hier und warum eigentlich arbeiten? Die Statistik lässt einen deutlichen Schluss zu: Noch nie waren soviele Menschen aus psychischen Gründen erkrankt oder arbeitsunfähig wie heute. Eine neue Arbeitskultur, eine neue Form der Begegnung mit dem Arbeitsverhältnis wäre wohl angebracht.

Alt und wurmstichig

Die Arbeitsinhalte verändern sich und damit auch die Berufsbilder. Ein gelernter Automechaniker war vor 20 Jahren ein gutbezahlter Auto-Arzt, der mittels kombiniertem Fach- und Erfahrungswissen auch Liebhaberobjekte wieder zum Laufen gebracht hat. Heute und noch stärker in der Zukunft werden sie Komponententauscher mit standardisierter Analytik. Gärtner sind entweder prekäre Hilfskräfte oder Gartendesigner. Der geniale Programmierer der 90er ist heute entweder "Coder" oder Software-Architekt.

Wir beobachten ein Auseinanderdriften der Arbeitsinhalte: Der eine Teil wird mechanistisch standardisiert, und der andere Teil wird noch stärker zum "knowledge worker/designer". Bilden wir diese Veränderungen in unserem Unternehmen und dessen Systeme (beispielsweise bei der Entlohnung) ab. Nein – und die jungen Unternehmen können sich von den etablierten nehmen, was sie wollen, denn sie sind flexibler. Test am Bewerbermarkt: "Product-Manager für XY bei der XY AG" vs. "User-Experience-Hero bei Woom" – guess who.

Nicht konkurrenzfähig

Die meisten Unternehmen sind nur bedingt tornadosicher in den Dimensionen Organisation, Arbeitsverhältnis und Arbeitsinhalt. Die Brüchigkeit dieser Architektur ist durch Marktmacht, finanzielle Stärke und tankerhafter Fortbewegung kaschiert. Wenn früher ein Sturm diese Tanker angegriffen hatte, überlebte die Unternehmung das auch ganz gut, daher kommt die gefühlte Scheinsicherheit von größeren Unternehmen. "Tornadosicherheit" oder "Disruptionssicherheit" sind aber keine Kategorien der heimischen Unternehmensarchitektur.

Was tun? Kultur ändern und neues Denken bekräftigen, Überlast stoppen und reenergetisieren, Fokus finden und konsequent innovativ werden, Ballast abwerfen und mutig investieren. Das bedeutet die gesamte Unternehmensarchitektur erneuern, die Veränderungen als Jahrhundertchance sehen und im Tornado Segel setzen. Und ach ja, hier steht der Mensch tatsächlich im Mittelpunkt. (Sören Buschmann, 14.12.2021)