Mehr als zwei Jahre Corona-Pandemie bedeuteten in vielen Bereichen Homeoffice oder eine Art des hybriden Arbeitens. Auf den ersten Blick erhöhte sich durch Homeoffice die Flexibilität bei gleichzeitiger Einsparung von Kosten und Zeit. Die Technik war fast nie das Problem, denn Videokonferenzsoftware oder Cloud-Lösungen zum Datentransfer funktionierten meistens einwandfrei.

Der zweite Blick zeigte allerdings im Zeitverlauf klarer die Schattenseiten der digitalen Distanz. Die Kooperation und die Abstimmung zwischen Mitarbeitern sowie zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern wurde durch unterschiedliche Arbeitszeiten und die räumliche Trennung mühsamer, und über die Zeit nahm die Bindung zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen ab. Es blieb vielfach eine rein formale Arbeitsbeziehung übrig, die sich auf die operativen Aktivitäten reduzierte.

Neue Mitarbeiter hatten zudem das Problem, dass sie oft inhaltlich und sozial wenig an die bestehenden Teams angebunden werden konnten, da sie auch kaum Möglichkeiten hatten, das Team in Präsenz zu erleben und sich daran zu orientieren. Dennoch stellte sich individuell und auf Ebene der kollektiven Zusammenarbeit ein Gewöhnungseffekt ein, und diese Form der Arbeit wird "normal".

Verhaltensänderung ist eine schwierige Sache – vor allem dann, wenn das Gefühl damit verbunden ist, angenehme Umstände gegen weniger angenehme tauschen zu müssen.
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Zurück – aber wie?

Jetzt geht es in vielen Unternehmen und Abteilungen wieder zurück in die Büros. Irritationen sind vorprogrammiert, wenn sich die Formen der Zusammenarbeit markant ändern sollen oder auch die Räumlichkeiten durch Desksharing-Konzepte umgestaltet wurden. Je weniger Rahmenbedingungen durch die Organisationen vorgegeben werden, desto herausfordernder wird es zudem, dass bei heterogenen Teams eine für alle passende Lösung gefunden wird.

Während einige gerne im Homeoffice bleiben würden, bekräftigen andere wiederum die Forderung von Präsenz, um endlich wieder "so wie früher" zusammenarbeiten zu können. Die schwierige Suche nach einem Kompromiss beginnt, wobei auch Fragen nach den unterschiedlichen Tätigkeiten innerhalb des Teams berücksichtigt werden müssen.

Die Zusammenarbeit im operativen Bereich bei klar strukturierten Aufgabenfeldern kann in der Tat vielleicht weiterhin im Homeoffice erfolgen. Hingegen zeigt sich, dass besonders Kreativprozesse, etwa um Innovationen zu fördern oder Arbeitsprozesse neu zu gestalten, den persönlichen Austausch erfordern. Die Führungskraft ist gefordert, dass sie einen Weg findet, wie die unterschiedlichen Interessen ausgeglichen werden, und selbst eine passende Form der Zusammenarbeit vorgibt. Das Gebot situativer Führung wird daher um eine weitere Facette ergänzt. Die Entscheidung zwischen Präsenz, hybrid und digital ergänzt weitere Spannungslinien im Führungsbereich, die Mitarbeiter- versus Leistungsorientierung, autoritäre Entscheidungen versus Partizipation oder Kerngeschäft versus Innovation umfassen.

Nachdem mittlerweile eingeschliffene Verhaltensmuster im Team geändert werden sollen, wäre es sinnvoll, die Rückkehr aus dem Homeoffice und die Neugestaltung der Zusammenarbeit im Team als Change-Prozess zu gestalten. Es war nicht alles schlecht; weder in der Präsenz noch in der digitalen Welt. Eine Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen beider Welten, also der Präsenz- und der digitalen Welt, könnte ein gemeinsamer Ausgangspunkt sein, um auch nicht zu vergessen, was das Team insgesamt beibehalten und was es abschaffen möchte.

Welcher Rahmen?

Hinzu kommen sollte auch die Diskussion der Rahmenbedingungen, die das Unternehmen für die neue Form der Zusammenarbeit vorgibt. In vielen Unternehmen gibt es aktuell einen Spielraum, um als Führungskraft oder im Team gestalterisch Einfluss zu nehmen. Daraus kann eine hybride Philosophie der Zusammenarbeit, eine Antwort auf die Frage "Wie wollen wir nun bei den verschiedenen Aufgabenfeldern vorgehen?", als gemeinsames Zielbild resultieren.

Im Anschluss kann die Formulierung von klaren Eckpunkten begonnen werden. Diese sollten sowohl die Leistungsdimension (z. B. Arbeitsprozesse, Meeting-Struktur, Erreichbarkeit, Präsenzphasen) als auch den sozialen Zusammenhalt (z. B. gemeinsame Aktivitäten, um Vertrauen und Zusammenhalt zu festigen) betreffen und gestalten helfen.

Sind die Regeln klar formuliert, dann wird ein evolutionärer Anpassungsprozess an neue Gegebenheiten nicht ausgeschlossen. Sie können immer wieder reflektiert und bei Bedarf modifiziert werden. Aber es gibt eine regelbasierte Grundlage für die Diskussion.

Mach es einfach!

Besonders die Formulierung weniger Kernregeln – Simple Rules – kann dabei helfen. Komplexe Regelsysteme haben den großen Nachteil, dass ein Teil der Regeln unbekannt oder unbeachtet bleibt und sich jeder Mitarbeiter die für ihn passenden Regelungen herausgreift. In der Zusammenarbeit ist dieses Vorgehen daher wenig hilfreich.

Werden hingegen wenige Kernregeln formuliert, dann besteht die Wahrscheinlichkeit, dass die Regeln im individuellem und im kollektiven Gedächtnis bleiben und derart eine gute Zusammenarbeit auch in herausfordernden Umfeldbedingungen gewährleisten. Als ideal werden rund vier bis sieben Simple Rules betrachtet, die einen bestimmten Prozess oder Bereich regeln. Sie können einschränkend oder ermöglichend formuliert werden, sollten aber klar und präzise genug sein, um die Basis für eine gelingende Zusammenarbeit im hybriden Arbeitskontext zu legen.

Simple Rules können Handlungsanleitungen (How do) geben, Prioritäten setzen, Zeitfenster regeln (Timing), Grenzen ziehen oder Vorgaben für die Koordination geben. Werden sie im Team auch gemeinschaftlich formuliert, dann bestehen gute Chancen, dass sie gewusst und akzeptiert werden. (Wolfgang Güttel, 9.5.2022)