Gemeinsam mit Sule Alan vom Europäischen Hochschulinstitut in Florenz und Gözde Corekcioglu von der Kadir-Has-Universität in Istanbul habe ich kürzlich eine Studie in 20 multinationalen Konzernen in der Türkei durchgeführt, in der wir wissen wollten, wie wir das Arbeitsplatzklima in diesen großen Unternehmen verbessern könnten. Bevor wir konkret mit den über 2000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den jeweiligen Firmenzentralen gearbeitet haben, haben wir bei vergleichbaren Unternehmen erhoben, welche Faktoren denn für Arbeitsplatzzufriedenheit bedeutsam sind.

Dabei zeigte sich vor allem, dass sich viele Mitarbeiter unverstanden fühlten im Hinblick auf die von ihnen zu leistenden Aufgaben. Bemerkenswerterweise galt das über alle Hierarchiestufen hinweg. Führungskräfte gaben beispielsweise an, dass ihre Teammitglieder kein Verständnis für die Komplexität von Führungsaufgaben und den Druck "von noch weiter oben" hätten. Teammitglieder wiederum beklagten sich darüber, dass Führungskräfte keine adäquate Einschätzung der Herausforderungen für ihre Mitarbeiter hätten.

Einsatz von Rollenspielen

Basierend auf diesen Ergebnissen entwarfen wir gemeinsam mit einer Unternehmensberatung eine Fortbildung, die unter anderem stark auf Rollenspiele setzte. Während der Fortbildung wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Firmenzentralen zufällig in Gruppen eingeteilt, die anhand von Rollenspielen verschiedene realitätsnahe Probleme für das jeweilige Unternehmen simulieren und lösen sollten.

Wichtig war insbesondere, dass die Rollen innerhalb einer Gruppe zufällig zugeteilt wurden. Das bedeutete, dass beispielsweise eine Führungskraft im realen Leben während der Fortbildung in der Rolle eines einfachen Teammitglieds agierte, und umgekehrt konnten einfache Teammitglieder in die Rolle von Führungskräften schlüpfen. Das Kernanliegen dieses Ansatzes bestand darin, dass die verschiedenen Personen einmal ihre Perspektive auf Probleme in der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Hierarchiestufen wechseln sollten. Wir versprachen uns davon ein besseres Miteinander in der weiteren Zusammenarbeit.

Positive Auswirkungen

Um die Wirkungen unserer Schulungen sauber messen zu können, wählten wir zu Beginn zehn Unternehmen zufällig aus, in denen wir die Intervention zuerst durchführten, während wir sie in den anderen zehn Unternehmen erst nach über einem Jahr durchführen würden. Bevor Letzteres geschah, erfassten wir mit Fragebogen- und Personaldaten die Situation in den jeweiligen Unternehmen. Als ein wichtiges Maß erfassten wir die sozialen Netzwerke in den 20 Unternehmen. Konkret baten wir die Studienteilnehmer um die Angabe von bis zu drei Personen, die sie bei beruflichen Fragen oder Schwierigkeiten um Rat fragen. In den zehn Unternehmen ohne Schulung gaben 13 Prozent gar niemanden als Antwort auf diese Frage an, was ein Alarmzeichen für Firmen sein sollte. In den zehn Unternehmen mit unseren Schulungen sank dieser Anteil auf acht Prozent, was immer noch relativ viel, aber deutlich besser ist.

In den letzteren Unternehmen war die Arbeitsplatzzufriedenheit auch deutlich höher, und weniger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verließen im Laufe eines Jahres ihr Unternehmen. Diese Verbesserungen waren vor allem darauf zurückzuführen, dass einfache Teammitglieder ihren Führungskräften deutlich mehr Empathie und bessere Führungsfähigkeiten zuschrieben. Offenbar hat ein Perspektivenwechsel positive Auswirkungen. (Matthias Sutter, 3.6.2022)