Manager, die Risiken eingehen oder von Umbrüchen profitieren wollen, sagen gerne: "Don’t waste a good crisis." Das setzt aber voraus, dass man vorbereitet ist oder mit einem Schock umgehen kann.

In Zeiten eines Umbruchs sind jedenfalls tiefgreifende Entscheidungen fällig. Das Motto "Weiter so" wäre eine Bankrotterklärung. Anders weitermachen ist aber nicht einfach. Unser Gehirn liebt Muster. Mehr als die Hälfte der täglichen Entscheidungen folgt Gewohnheiten; sie entlasten und sparen Energie. Routinen beizubehalten ist normal. Hält man sich an Regeln und Traditionen, kann die Suche nach Zielen entfallen. Muss man die Zielrichtung ändern, muss man auch neue Normen schaffen.

Doch woran orientieren sich Managerinnen oder Politiker, wenn man den Status quo aufgeben muss? Entweder an Eigeninteressen oder an inhaltlich-sachlichen Zielen. Ist das eine zu grobe Vereinfachung? Personen in Führungspositionen richten ihre Entscheidungen nicht selten vor allem an persönlichen Interessen aus. Mit dem bekannten "Projekt Ballhausplatz" wurden offensichtlich rein persönliche Ziele verfolgt. Übersteigerte Selbsteinschätzung findet man auch im Management.

Kein Platz für Schwäche

Untersuchungen an mehreren Tausend US-amerikanischen Studierenden zeigen, dass das Ausmaß an Narzissmus von 1979 bis 2006 deutlich zugenommen hat, eigene Schwächen haben demnach im Selbstbild keinen Platz. Hat das in der Unternehmenspraxis Folgen? Studien weisen darauf hin, dass sich Firmen mit sehr narzisstischen Chefs von anderen hinsichtlich des Erfolgs nicht unterscheiden, aber ein deutlich turbulenteres Auf und Ab erleben. Das zeigt sich in häufigen Strategiewechseln, schwankenden Leistungen und Akquisitionen um jeden Preis. Sind die Entscheidungen vor allem von persönlichen Interessen getrieben, hat das schwerwiegende Konsequenzen: Die erforderlichen Ressourcen werden weniger genau kalkuliert, die Mitstreiter, die man zur Umsetzung braucht, können sich nur an ihren Karrierezielen orientieren, das zentrale Bindemittel ist Loyalität, und damit werden kritische Stimmen ausgeblendet.

An inhaltlichen Zielen orientierte Entscheidungen verlangen, dass in der Organisation einige Bedingungen gegeben sind oder hergestellt werden:

• Dass man Daten über den Ist- und einen Soll-Zustand braucht, sagt jeder; das heißt aber noch lange nicht, dass man sie auch hat. Wie setzt sich der Kraftstoffpreis zusammen? Wie viele Intensivbetten sind in welcher Region verfügbar? Die Liste ließe sich beliebig verlängern.
• Sachkompetenz und (Lebens-)Erfahrung sind für Entscheider nicht unwichtig. Zumindest sollten sie in der Lage sein, unterschiedliche fachliche Argumente gegeneinander abwägen zu können. Das setzt voraus, dass man unterschiedliche Arbeitsbedingungen erlebt hat.
• Vor einer Entscheidung sollte geklärt werden, wer wofür zuständig ist und ob man einen Beschluss auch durchsetzen kann. Die aktuelle Krisenpolitik zeigt ein Wimmelbild an Kompetenzen. Über etwas zu entscheiden, das nicht im eigenen Machtbereich liegt, führt unweigerlich zu einer schlechten Entscheidung. Sie ist wie in Harpunenwurf: schnell geschehen, aber unmöglich zurückzuholen.
• Mindestens so wichtig ist das Durchhaltevermögen. Beschlüsse zu fassen und nicht umsetzen zu wollen ist so ziemlich der dümmste Fehler, den ein Management machen kann. In allen mir bekannten Studien wird immer wieder ein Faktor als zentral für das Scheitern von Projekten angesehen: Die Leitung steht nicht (mehr) dahinter. Das wirkt immer.

Jede richtungsändernde Entscheidung verlangt von den Betroffenen eine Verhaltensänderung. Das ist ein schwieriges Unterfangen. Politik steuert Verhalten, weiß aber nicht, wie man das macht. In dieser Lage findet man nichts Gutes an einer Krise und greift oft lieber zur Empfehlung "When in trouble, travel" – weg von den Problemen, Diskussionen vermeiden, abtauchen. (Stefan Titscher, 13.7.2022)