Braucht es die Abteilung Human Resources überhaupt noch – stellt der Autor als Frage in den Raum.
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Die rasche Abfolge von Krisen löst derzeit bei vielen Unternehmen einen Offenbarungseid aus. Das Hinterfragen von Businessmodellen, insbesondere die Radikalität, die vielen Veränderungen innewohnt, und ganz profan der Sparstift bringen eine Reflexion in allen funktionalen Bereichen. Human Resources (HR), also die Personalabteilung, sticht deshalb heraus, weil in der aktuellen Marktlage ("Wir bekommen keine Mitarbeiter") systematische Schwächen von HR sichtbar werden. Natürlich ist es frech, anmaßend und polemisch, das zu behaupten.

Was ist da los? Vielleicht liegt es daran, dass gerade die Personalabteilung auf Agenden sitzt, die sie so nicht erfüllen kann, und sich Unternehmen daher eine neue Architektur für diese zentralen Themen ihrer Menschen überlegen müssen.

Lassen wir uns dazu auf eine These ein. Teil eins: Egal ob ein Unternehmen seine HR-Aufgaben in den letzten Jahren vorbildlich ausgeübt hat oder nur schlecht und schleißig, beide stehen jetzt vor den gleichen Problemen.

Daher darf im Umkehrschluss angezweifelt werden, dass HR an sich wirksam ist. Es können sich in dieser Diskussion natürlich all jene zurücklehnen, denen die Bewerber die Tür einrennen, deren Mannschaft motiviert und zielgerichtet arbeitet und sich flexibel auf jede neue Herausforderung einlässt.

Zweiter Teil der These: Es gibt Unternehmen, die so richtig gut funktionieren. Meistens sind das kleine Player mit erstaunlichen Erfolgen, Start-ups oder Familienunternehmen. Dort findet sich meistens keine institutionalisierte Human-Resources-Abteilung, sondern die Führungskräfte kümmern sich selbst um die wesentlichsten Aufgaben in Sachen Mitarbeitende. Abrechnung und Administration haben genau die Aufmerksamkeit, die sie verdienen, und strategisch sind solche Unternehmen auch in Personalfragen ohnehin meistens konsequenter als die Großen. Ergo: Institutionalisiertes Human-Resources-Management killt die ursprüngliche Idee, den hehren Ansatz für Menschen in Unternehmen. Aber viele gute Ideen werden ja in der Folge durch ihre Institutionalisierung verdorben.

Dritter Teil der These: Die Agilisierung ist für viele Unternehmen überlebensnotwendig. Und die Umsetzung zeigt, dass wirksame Unterstützung der Teams näher, viel näher an die operative Arbeit gebracht werden muss – siehe etwa den Einsatz von agilen Coaches. Diese sorgen für methodisches Verständnis und unterstützen praxisnah und live. So funktionieren wirksame Qualitätsverbesserungen in der agilen Arbeit.

Unmöglicher Spagat

Vergleicht man diesen Ansatz mit dem aktuellen Set-up von HR, dann sieht man gut, wie weit HR vom Business weg ist. Die meisten HR-Business-Partner können den Spagat zwischen den Anforderungen des Business und der Starrheit ihrer Heimatabteilung nicht mehr durchhalten.

Einerseits sollen sie strategische Ratgeber sein, andererseits braucht der Partner im Geschäft ganz profane und operative Unterstützung. Nur: Methodische Unterstützung müsste weniger regulierend und praxisnahe sein – und für operatives Mitarbeiten gibt es ohnehin zu wenig Kapazität. Und so bleiben viele HR-Business-Partner etwas verloren am Zaun stehen.

Bedeutet das vielleicht sogar, die Personalabteilung als solche aufzulösen? Vielleicht. Jedenfalls ist sie neu zu ordnen, eine andere Architektur für sie ist zu bauen. Und dazu bitte gleich auch einen neuen Namen wählen – beispielsweise Menschen & Organisation. Natürlich muss alle Neuordnung zur jeweiligen organisatorischen und strategischen Situation passen. Aber das Bisherige aufzulösen, neu zu ordnen und inhaltlich deutlich zu verschlanken ist die Devise.

Wie soll das gehen? Dazu vier konstruktive Thesen für eine neue Architektur der Personalthemen in Unternehmen:

1. Human Resources oder Personalabteilung als Begriff wird abgeschafft. Die sinnvollen Aufgaben werden im Unternehmen verteilt. Das Business wird stärker in die Pflicht genommen und übernimmt große Teile des bisherigen Tätigkeitsspektrums der Personalabteilung. Damit zieht erstmalig eine Betrachtung des "Return on Investment" in das sogenannte Personalwesen ein.

2. Mitarbeiter korrekt abzurechnen, die entsprechenden Daten zu verwalten und pünktlich Gehälter zu überweisen – sprich tatsächlich alle Dinge zu tun, damit Mitarbeiter "compliant" behandelt werden –, diese Agenden sind neu zu bewerten. Sie sind als höherwertiger anzusehen und zudem auszuweiten. Diese Aufgaben unter dem Titel "employee relations & compliance" gehören allerdings eher in Bereiche, die Prozesse gut beherrschen und mit Zahlen umgehen können. Also nicht zur heutigen Personalabteilung. Im Finanzbereich als weitere Säule neben Controlling wäre dafür aber noch Platz. Und damit Betriebsräte nicht das alleinige Privileg haben, mit Mitarbeitern zu reden: Eine direkte Betreuungshotline wäre schon mal ein Anfang im Sinne von echten "employee relations", also der notwendigen Beziehungsarbeit im Unternehmen.

3. Der Servicebereich für das Personal ist nachhaltig zu reformieren, eine radikale Einkürzung der bisherigen Prozesse (dazu gehören Schulungen, Talentprogramme, Recruiting) ist notwendig. Die dadurch frei gewordenen Ressourcen (Stellen und Budget) sind in den Business- oder Administrationsbereich zu schieben. Am besten wäre es, nur noch Prozesse zu betreiben, für die das Business auch selbst Verantwortung übernimmt (etwa das Recruiting). Natürlich braucht es dafür im Betrieb Regeln und Qualitätsansprüche – die können aber in kollaborativen Teams vereinbart werden.

4. Im engen Naheverhältnis zur Unternehmensführung (CEO Office) ist eine schlagkräftige Beratungsgruppe für strategische Personalthemen aufzubauen, die ausschließlich Projekttätigkeiten übernimmt und Linienfunktionen konsequent ins Business abgibt.

Nimmt man den Geist und die Idee dieser vier konstruktiven Thesen zur Neuordnung von Human Resources, dann ergibt eine eigene Abteilung keinen Sinn mehr. Vielmehr wird die Finanzabteilung durch einen Neuzugang belebt, und der Themenbereich "employee relations" wird konsequent nicht allein dem Betriebsrat überlassen.

Typische HR-Prozesse werden stark digitalisiert und vom Business betrieben. Strategische Initiativen werden vom Vorstand initialisiert und verantwortet, damit sie auch das entsprechende Gewicht bekommen. Denn klar ist: Die Bedeutung der formellen und informellen Zusammenarbeit wird wichtiger, wenn Unternehmen in der großen Transformation ihre Chancen nützen wollen. Und dabei wollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter helfen – wenn wir sie nur lassen.