Der Bonus als Gehaltsbestandteil ist weitverbreitet. Unternehmen vereinbaren Jahresziele mit dem Management, bei deren Erreichung Boni ausbezahlt werden. Was bei Verkäufern funktionieren kann, ist beim Management wenig erfolgversprechend: Unternehmen sind zu komplex, mit zu vielen Stellgrößen, als dass man sie mit ein paar Zahlen adäquat steuern kann. Es ist, als ob man ein Flugzeug nur mit dem Höhenmesser fliegt. Irgendwas wird richtig gemacht werden, vieles andere falsch, mit möglicherweise fatalen Folgen für die Organisation. Die Bonuskultur beruht außerdem auf fehlerhaften Annahmen über menschliche Leistung. Je komplexer und intellektuell anspruchsvoller eine Herausforderung ist, desto schlechter ist die Performance, wenn man sie an eine finanzielle Belohnung knüpft. Obwohl die Einsichten jahrzehntelang bekannt sind, ändert sich wenig; zu viel Geld zu vieler einflussreicher Menschen hängt daran.

Kurzfristiges Leistungsziel

Zusätzlich ist das Prinzip "Bonus gegen Zielerreichung" ein Insider-Deal. Vor kurzem leitete ein Professor einen Workshop mit hundert Aufsichtsrätinnen und stellte ihnen eine Frage: Was WOLLEN sie von den Vorständen, die sie beaufsichtigen, wenn diese vor der Wahl stehen, das Beste fürs Unternehmen zu tun oder ein kurzfristiges Leistungsziel zu erfüllen. 86 Prozent meinten, sie wollten, dass der Vorstand das Beste tue. Danach fragte der Professor, was die Aufsichtsräte GLAUBEN, was der Vorstand tun würde: 100 Prozent erwarteten, dass die Manager nur das kurzfristige Ziel verfolgen würden. Also ihr Geld.

Aufsichtsräte erwarten etwas anderes, als sie wollen. Dabei läge es an ihnen, Ziele festzulegen, die das Beste fürs Unternehmen reflektieren, und ein funktionierendes Vergütungssystem vorzugeben, das das reflektiert. Warum scheitern sie regelmäßig daran?

Weil es schwierig ist und sie sich oft nicht trauen: Boni "gab es immer schon", und "alle anderen haben sie auch". Aufsichtsräte haben nichts von Gehaltsexperimenten und sind zu weit vom operativen Geschäft entfernt. Für Manager geht es hingegen um viel Geld, und sie verhandeln die eigenen Ziele. Daher wenden sie mit ihrem Informationsvorsprung viel Zeit und Energie für die Verhandlung ihrer Ziele auf.

Das Beste im Widerspruch zu den Zielen

Wenn dann das Beste fürs Unternehmen doch im Widerspruch steht zu den Zielen – was wegen der Komplexität und Änderungen im Markt unweigerlich passiert –, dann optimieren die meisten Manager für sich. Wenn es ganz danebengeht, verhandeln sie, warum ein Bonus doch zusteht, weil nicht sie, sondern "der Markt" schuld war an der Nichterreichung der Ziele.

Es gibt Berater, die komplexere Bonussysteme entwickeln, die schwerer zu manipulieren sind, aber aus einem anderen Grund scheitern: Wenn ein Manager nicht mehr versteht, wie eine komplexe Bonusberechnung mit seiner Arbeit korreliert, hat es auch keine Anreizwirkung – wie auch?

Die Lösung ist, gute Manager gut zu bezahlen, aber fix. Ein hohes Gehalt sollte genügen als Ansporn dafür, sein Bestes zu geben. Man kann die Guten auch langfristig beteiligen am Unternehmen. Die nicht so Guten muss man unkompliziert entlassen können. Für das Risiko werden sie allemal gut genug bezahlt. (Veit Dengler, 2.1.2023)