... und seinen Markt - aktuell Lufthansa und Swiss oder Novartis und Hexal. Wie lang dabei die Liste der möglichen Bruchstellen ist, zeigt die Tatsache, dass aus rund zwei Drittel der Firmenhochzeiten keine fruchtbaren Ehen werden. Der große gemeinsame Nenner ist, dass nach dem Reißbrett der Fusions-Architekten auf der menschlichen Ebene letztlich mehr auseinander als zusammenwächst.

Die hartnäckigsten "Probleme" sitzen abseits von nicht erreichten Kostensynergien und Bilanzen leibhaftig in den Büros - und zwar vor dem Hintergrund von Stellenabbau nach der Hochzeit: Die Manager führen Kriege um Vorherrschaft und Macht, ganze Abteilungen versinken in Angststarre und kulturellen Gräben. Oder der Stärkere killt die Kultur des Schwächeren, der seine Energie folglich dem Widerstand widmet.

Das sind die wunden Stellen der Integration, auf die Führungskräfte und ihre Berater die Finger legen müssen - mehr noch als auf Zahlenblätter: Albträume der Belegschaft, lähmende Angst der Menschen. Statt sich um die Zusammenführung zu kümmern sei das Topmanagement meist schon auf der Suche nach den nächsten Übernahmezielen, heißt es dazu etwa bei Booz Allen Hamilton. Integration werde hinausgezögert, Kommunikation werde versäumt. "Tote Zeit" benennt McKinsey eine der größten Fusionssünden und meint damit auch den Leerlauf zwischen Abschluss des Deals und Beginn der Integration.

Das Erfolgsgeheimnis ist ja eigentlich bekannt: Der Umgang mit Unsicherheit, Verlustangst und Verschiedenheit in einer Atmosphäre der Wertschätzung ist ein Glücksfaktor in guten Ehen. (Der Standard, Printausgabe 2./3.4.2005)