Wenn Firmen soziale Projekte finanzieren, hat das immer den Beigeschmack von Eigen-PR. Bert Ehgartner diskutierte mit Pfizer-Chef Georg Vana und CSR-Spezialist Christian Seelos über die Frage, wie Unternehmen mit gesellschaftlicher Verantwortung umgehen.

STANDARD: Corporate Social Responsibility, kurz CSR, wurde in den letzten Jahren zum beinahe schon inflationär gebrauchten Terminus für das soziale Engagement eines Unternehmens, ist aber oft nur schwer von PR unterscheidbar. Wie hielt es Pfizer mit CSR?

Vana: CSR-Aktivitäten werden beinahe schon überkritisch durchleuchtet. Es heißt nur noch, das ist ein PR-Gag. Aber man muss aufpassen, dass Unternehmen, die versuchen, etwas Gutes zu tun und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, nicht nur immer geprügelt werden. Man erkennt sehr schnell, ob etwas nur ein Gag ist oder ob es ehrlich gemeint ist.

Seelos: Es stimmt schon, dass es auch Verständnis für Unternehmen in einem sehr kompetitiven Markt braucht. Von dem ausgehend kann man sich aber überlegen, was denn Verantwortung wirklich bedeuten kann. CSR ist ja in Wahrheit ein konstruiertes Phänomen, das von allen möglichen Beratern fast schon künstlich am Leben gehalten wird.

Auf CSR- Kongressen trifft man immer die gleichen Leute, die seit Jahren immer das Gleiche erzählen. Für mich ist CSR so wie eine Blase. Viel wichtiger ist es, sich zu überlegen, was denn wirklich eine Symbiose zwischen Unternehmen und Gesellschaft sein könnte.

STANDARD: Das heißt, CSR braucht es gar nicht?

Seelos: Sehen wir uns doch das Beispiel von Pfizer an, einer Pharmafirma, deren Business es ist, fundamentale Gesundheitsbedürfnisse von Menschen zu befriedigen. Warum braucht so eine Firma eine CSR-Strategie? Irgendwas muss da falsch gelaufen sein, wenn es notwendig ist, die eigene Rolle in der Gesellschaft neu zu definieren.

Vana: Ich denke schon, dass ein global operierendes Unternehmen wie Pfizer auch eine gesellschaftliche Verantwortung übernehmen soll, die über das Kerngeschäft hinausgeht. Man sollte als Unternehmen auch ein gewisses Wertebewusstsein vermitteln.

Seelos: Das, was Sie gesagt haben, ist sehr stark ethisch geprägt. Es macht strategische Entscheidungen aber schwierig, weil es Firmen in die Defensive drängt.

Vana: Klar, aber ich denke, dass ein Unternehmen attraktiver ist, das auch versucht, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Im 19. Jahrhundert haben manche Firmen freiwillig Arbeitnehmerschutzbestimmungen eingeführt. Aus diesen Visionen sind gesetzlich verpflichtende Standards gewachsen. Firmen, die auf derartige Kultur Wert legen, bekommen die besseren Mitarbeiter und werden in der Folge zu innovativeren Unternehmen mit wirtschaftlichem Erfolg.

Das eine schließt das andere nicht aus. Allerdings darf natürlich die Firmenpolitik eines global agierenden Pharmaunternehmen nicht von NGOs diktiert werden. Es geht um einen Dialog von beiden Seiten.

STANDARD: Stimmt es, dass eine Firma durch CSR auch bei Investoren attraktiver wird?

Seelos: Ich habe immer gedacht, dass die Investoren, die in nachhaltig wirtschaftende Firmen investieren, eher bereit sind, auf einen raschen finanziellen Return zu verzichten. Tatsächlich hoffen die aber, dass dank CSR und dem positiven Image Gewinn schneller möglich wird. Das stimmt aber nicht. CSR ist kein reines Thema der Unternehmensstrategie.

STANDARD: Das heißt, den Firmengeist, den Herr Vana beschrieben hat, lassen Sie nicht als CSR gelten?

Seelos: Mit unmotivierten Mitarbeitern kann man nicht erfolgreich sein. Das ist Fakt. Aber die Frage ist, wie man den nächsten Schritt machen kann.

Vana: Wir bei Pfizer haben das mit Projekten wie den Pfizer-Kids gezeigt, mit dem wir versuchen, soziale Lücken zu schließen. Das ist eine gemeinsam entwickelte Initiative mit der Caritas. Wir bieten Kindern, die von Wohnungslosigkeit und Armut betroffen sind, psychotherapeutische Betreuung.

2002 haben wir Hochwasserhilfe für einen Kindergarten geleistet, auch wenn das vielleicht mehr in Richtung Charity geht. Und wir wollen Bewusstsein schaffen für Krankheiten wie Alzheimer, die sich zu einer dramatischen Epidemie des 21. Jahrhunderts entwickeln.

STANDARD: Sind Aktionen wie Pfizers Memory-Bus nur CSR-Aktivität oder doch auch Werbung für eigene Alzheimer-Medikamente?

Vana: Das wird uns immer wieder vorgeworfen, dass wir das aus Umsatzgründen machen. Wo aber wäre der Geschäftshintergrund beim Projekt der Pfizer-Kids?

STANDARD: Andererseits gibt es hier aber weniger firmenspezifisches Know-how als bei Alzheimer. Ist das dann nicht eine reine Spende?

Vana: Ich sehe die Pfizer-Kids nicht als Charity, weil wir das im gemeinsamen Dialog mit der Caritas von der Basis her entwickelt haben. Der Verlust der Wohnung ist ein traumatisches Erlebnis. Hier Hilfestellung anzubieten ist uns wichtig. Charity wäre, wenn man nur Geld überweist.

STANDARD: Wo ziehen Sie hier die Grenze zwischen Umsatzankurbelung, Eigen-PR und gutem Zweck?

Seelos: Aus dem speziellen Know-how einer Firma kann man sicher einen besseren Beitrag für die Gesellschaft leisten. Geld ist hingegen keine spezielle Ressource. Auch Banken haben Geld. Eine Firma sollte sich überlegen, was ihre einzigartige Kompetenz ausmacht, und wie sie diese für fundamentale, unbefriedigte Bedürfnisse in der Welt bereitstellen kann. Das wäre ein strategischer und inspirierender Ausdruck von CSR.

Vana: Auf der anderen Seite muss man sich die Realität ansehen. Die Pharmaindustrie wird immer wieder kritisiert, unabhängig davon, was sie tut. Wenn man unternehmensnahe Anliegen unterstützen kann, etwa Bewusstseinsentwicklung für Alzheimer oder unsere 15-Millionen-Spende an Bill Clintons Initiative zur Malariahilfe, ist das toll.

Unternehmen, denen es wirtschaftlich gut geht, sollten aber auch dort aktiv werden, wo es schwierig ist, Unterstützer zu finden. Dass wir in unternehmensfernen Bereichen weniger Kompetenz haben, stimmt, deshalb sind uns Kooperationen mit kompetenten Partnern ein Anliegen.

Seelos: Es gibt tausende Dinge, die man tun müsste. Letztlich hat das dazu geführt, dass manche CSR-Manager völlig abgehoben vom operativen Geschäft agieren. Dann sehen wir CSR-Reports von tausenden von kleinen Programmen, und am Ende weiß keiner mehr, ob die Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden. Die Frage bei firmenfremden Aktivitäten ist, ob jeder CSR-Manager Geld nach Gutdünken ausgeben darf.

Vana: Bei uns wurde das in der Geschäftsführung diskutiert, und es fiel die Entscheidung, dass wir das Pfizer-Kids-Projekt unterstützen. Aber ich gebe Ihnen Recht, dass das im Unternehmen verankert sein sollte. Wir haben deshalb immer versucht, etwas ganz oder gar nicht zu machen.

STANDARD: Welche Rolle spielt die Vermarktung der Aktivitäten. Ist das nicht reine PR?

Vana: Wenn man versucht, Gutes zu tun und darüber redet, bietet man immer die Möglichkeit für Kritik. Geht es nur noch um die Vermarktung von Initiativen, so sehe ich hier die Grenze überschritten.

Seelos: Ein gutes Beispiel dazu ist der amerikanische Energiegigant Enron, der Pleite ging. Sie waren Vorreiter von CSR, haben wunderbare Programme gemacht und viel Geld investiert. Aber sie haben die Business-Seite nicht auf die Reihe gebracht. Durch ihre CSR-Reports haben sie aber sehr lange die Illusion aufrechterhalten, Vorreiter für gesellschaftliche Verantwortung zu sein. Ich will damit nur aufzeigen, dass es sehr schwierig ist, die wahre Identität einer Firma über ihre CSR-Reports zu bewerten.

STANDARD: Pharmafirmen gehören zu den vorrangigen Finanziers von Sozialprojekten ebenso wie große Ölkonzerne. Nun sind es gerade diese beiden Branchen, die auch besonderen Bedarf an der Verbesserung ihres Images haben. Ist das eine Art Feigenblatt, wenn Shell in Nigeria auch soziale Verantwortung übernimmt?

Seelos: Manche Unternehmen lassen sich in die Defensive drängen und glauben, sich für ihre Identität durch besonders hohe CSR-Ausgaben rechtfertigen zu müssen. Der Versuch, sich über Sozialprojekte zu legitimieren und damit einen Schutzmantel vor Kritik aufzubauen, ist bisher immer gescheitert, so wie British Petrol, die sich als führende Kraft gegen den Klimawandel zu positionieren versuchte.

BP hat letztlich recht wenig Geld tatsächlich reingesteckt. Man muss sich also immer fragen, was die Messlatte ist, um solche groß hinausposaunten Aktivitäten auch mit Fakten zu rechtfertigen.

STANDARD: Kann es die Aufgabe von Unternehmen sein, staatliche Aufgaben zu übernehmen, etwa wie Shell in Afrika?

Seelos: Manche Firmen agieren in einem Umfeld ohne Institutionen, Recht, Transparenz oder Demokratie. Ein globales Unternehmen übernimmt dort tatsächlich staatsähnliche Verantwortung. Shell hat etwa 15 Prozent seiner Profite in Nigeria in Community-Projekte hineingesteckt, dennoch war es nicht genug, und es kam ständig zu neuen Forderungen. Der OMV ist es in Afrika ähnlich gegangen, die haben sich dann aber zurückgezogen.

Vana: Die sozialen Probleme sind in diesem Umfeld so groß, dass einzelne Unternehmen diese sicher nicht lösen können. Es mangelt an der primitivsten medizinischen Versorgung. Im Bereich HIV/Aids haben wir wie auch andere Pharmafirmen gemeinsam mit lokalen Regierungen und NGOs Projekte entwickelt, um einen Beitrag zu leisten.

STANDARD: Doch der Pharmawirtschaft wird doch mangelndes Engagement in der Dritten Welt vorgeworfen?

Seelos: Pharmafirmen haben ein Riesenproblem. Es wird forschungstechnisch immer schwieriger, neue Medikamente zu produzieren, durch Generika wird der Wettbewerb immer härter. Das Resultat: geringere Margen, abnehmende Profite und gleichzeitig der Druck vom Kapitalmarkt, wachsen zu müssen. Kritik, dass Firmen zu wenig für Entwicklungsländer tun, bringt nichts.

Besser sind innovative Unternehmen, die sich nicht den harten Regeln des Kapitalmarkts aussetzen, etwa One World Health, das erste Non-Profit-Pharmaunternehmen, das Medikamente für die Dritte Welt entwickelt. Solche Unternehmen sind ideale Partner für Pharmafirmen, um dem Begriff CSR Leben einzuhauchen, und das im wahrsten Sinne des Wortes.

Vana: Auch wir setzen auf Partnerschaften und werden unsere CSR-Aktivitäten sowohl hier als auch in der Dritten Welt fortsetzen.