Es gibt Berater für PR, Events, Kommunikation, Pressearbeit, Werbung, IT, Reengineering, Strategieentwicklung, Ausbildung, Personalsuche, Motivation, Mediation, Organisationsentwicklung, Merger and Acquisitions, Reorganisation – die Liste ist bei Weitem noch nicht vollständig. Die Volumina für Beraterhonorare steigen sogar oft stärker als die Vergütungen für Manager. Die Frage drängt sich auf, ob dies eine vernünftige Entwicklung ist und ob über kurz oder lang die Manager nur mehr für die Vergabe von Beratungsmandaten zuständig sind.
Ein Phänomen lässt sich feststellen: Unsichere, entscheidungsschwache Führungskräfte greifen gerne auf den Rat von Consultants zurück. Denn es herrscht oft die Meinung vor, dass Vorschläge von klingenden, am besten internationalen Beratungsunternehmen leichter durchgesetzt werden können und die Mitarbeiter und Geschäftspartner beeindruckt werden. Die Angst vor dem eigenen Versagen kann so elegant abgewälzt werden. Dabei wird aber übersehen, dass sich immer stärker die Frage stellt, wofür das Management eigentlich bezahlt wird.
Daher einige Grundsätze und Gedanken für die Beschäftigung von Beratern:
Zuerst sollte Klarheit darüber bestehen, welche internen Ressourcen es für Problemlösungen gibt. Allzu oft werden die unternehmenseigenen Spezialisten unnötig vor den Kopf gestoßen, desavouiert und desmotiviert.
Es kann durchaus sinnvoll sein, Spezialkenntnisse und -fähigkeiten extern einzukaufen. Für heikle bzw. wichtige Sitzungen sind fast immer externe Moderatoren hilfreich. Mandate sollen nicht zu einem „Dauerlutscher“ pervetieren. Ein frischer Wind, neue Gedanken und Vorgangsweisen sind von Zeit zu Zeit unbedingt notwendig.
Auch für Berater gilt das Prinzip des Wettbewerbs und der Wirtschaftlichkeit. Es ist immer wieder die Frage zu stellen: Was hat es gebracht, was hat es gekostet?