Auslandseinsätze sind teuer und risikoreich. Welche Faktoren machen einen Expatriate-Einsatz erfolgreich? Haben internationale Unternehmen dafür eine Strategie im Organisationsmanagement eingebettet? Und wie können Expatriates reintegriert werden? Darüber diskutierten Praktiker und Experten auf Einladung von Headquaters Austria, moderiert von Karrieren-Chefin Karin Bauer.

Dietrich Schramm, Mitglied der Geschäftsführung der global operierenden Unternehmensberatung Hay Group, hob in seinem einleitenden Impulsreferat die Notwendigkeit der Integration von Expatriate-Management als Teil des Talentmanagements hervor. "Einen Königsweg für erfolgreiches Expatriate-Management gibt es nicht", aber Faktoren, die das Funktionieren von Auslandseinsätzen begünstigen würden.

Viele scheitern

Neben einer genauen Definition von Expatriate-Management-Strukturen innerhalb der Personalorganisation und den damit verbundenen Karrierepfaden, ist auch die Einbindung des Lebenspartners für die Qualität und den Erfolg von Auslandseinsätzen entscheidend. Immerhin: 60 bis 70 Prozent der Entsendungen scheitern "an den Partnern". Besonders wichtig sei auch, so Schramm, schon vor Antritt des Expatriates die Rahmenbedingungen für den Zeitpunkt der Rückkehr zu klären. Gerade im Top-Management sei es bekanntlich oftmals schwierig, als Rückkehrer eine aufgewertete Position einzunehmen.

Transparenz für beide Seiten

Ein Viertel der zurückgekehrten Expatriates verlasse, so Hay-Daten, innerhalb des ersten Jahres das Unternehmen. Für Miriam Brozio, Expat-Fachfrau in der Hay Group, ist der Erfolg sowohl für den Auslandseinsatz als auch für die Zeit danach stark von beiderseitiger Transparenz hinsichtlich Zweck und Ziel der Entsendung abhängig. Erst wenn die Unternehmensziele mit denen der Mitarbeiter abgeglichen und mögliche Schwierigkeiten bereits im Vorfeld geklärt sind, sei die Basis für Erfolg gegeben. Denn "auch aus Steinen, die im Weg liegen, kann man etwas Gutes bauen".

Für Rudolf Vogl, Senior Vice President Human Resources der Raiffeisen International, ist die Sorgfalt bei der Auswahl der Personen ausschlaggebend. "Das wichtigste ist die Grundmotivation, dass jemand ins Ausland will", so Vogl, der selbst lange als Expat gearbeitet hat.

Mitarbeiterpool aufbauen

"Expatriates sind keine Cashcows", unterstreicht Vogl. Verbesserungsmöglichkeiten sieht er in einer genaueren Planung und Vorbereitung, dafür sei der Aufbau eines Mitarbeiterpools für Auslandsentsendungen sinnvoll.

"Wir warten zu lange", gesteht Rainer Fradinger, Leiter Human Resources Management beim Logistikunternehmen Schenker, selbstkritisch ein. "Die Mitarbeiter werden zwar beim Einstieg ins Unternehmen gefragt, ob sie im Ausland arbeiten möchten, und dann wartet man drei bis vier Jahre, bevor es so weit ist." Verlässliche Unternehmenspartner im Gastland, die auch beispielsweise bei der Schulauswahl behilflich sein können und der regelmäßige Kontakt mit dem Heimatunternehmen stellen für Fradinger wesentliche Faktoren für den Expatriate-Einsatz dar.

Beruf: Wirtschaftsintegrator

Othmar Hill ( Hill International) sieht zwar den Trend zu zeitlich kürzeren Dienstreisen und Delegationen, "Personaler dürfen aber das Thema Expatriate-Management nicht unterschätzen". Wichtig sei auch, so Hill, den Beruf eines "Wirtschaftsintegrators" zu etablieren, der nicht Fachwissen, sondern die Soft Skills zum Verständnis der Kulturen vermittle. (Gudrun Ostermann, DER STANDARD, Printausgabe, 7./8./9.12.2007)