Der US-Managementforscher Fred Luthans untersuchte Ende der 80er-Jahre, womit Manager ihre Arbeitszeit verbringen. Dabei stellte er unter anderem fest, dass besonders effektive Manager (gemessen an Zielerreichung und Output sowie Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter) ganz andere Prioritäten setzen als besonders erfolgreiche Manager (gemessen am Aufstieg in der Organisation).

Unterschiedliche Prioritätensetzung

Während Erstere den Fokus auf arbeitsbezogene Kommunikation und Personalarbeit legten und kaum Networking betrieben, verbrachten die besonders erfolgreichen Manager beinahe die Hälfte ihrer Zeit damit, ihre Kontakte zu einflussreichen Personen innerhalb und außerhalb der Organisation zu pflegen und zu erweitern.

Sind gute Kontakte (vor allem nach oben) der bessere Karrierebeschleuniger als exzellente Arbeit für das Unternehmen? Oder handelt es sich nur um das zweifelhafte Resultat einer rund 20 Jahre alten Studie aus den USA? Ergebnisse aus dem Vienna Career Panel Project für Wirtschaftsabsolventen des Abschlussjahrgangs 1990 sprechen für Ersteres.

Es wurde für jeden Job unter anderem das Ausmaß der Kontakte zur obersten Führungsebene und zu wichtigen externen Partnern (Kunden, Geldgeber o. ä.) der Organisation erhoben, ebenso der Grad der Förderung durch einflussreiche Personen.

Zusammenhang mit dem Einkommen

Zwei dieser drei Variablen zeigten einen deutlichen Zusammenhang mit dem Einkommen der Befragten: Kontakte zur obersten Leitungsebene und berufliche Förderung durch einflussreiche Personen.

Wer zum Viertel mit den intensivsten Kontakten zur Top-Ebene zählte, verdiente in den ersten zehn Karrierejahren jährlich um durchschnittlich 3500 Euro (brutto) mehr als jemand aus dem Viertel mit den geringsten Kontakten zur Spitze.

Noch ausgeprägter war dieser Effekt bei der Förderung durch einflussreiche Personen: Hier betrug der Unterschied im Jahreseinkommen sogar mehr als 9000 Euro. Kontakte zu Externen hatten hingegen keine nennenswerte Wirkung.

Auf Ursachensuche

Bekleideten die Besserverdiener schlicht höhere Ränge und verfügten deshalb sowohl über einen besseren Draht zur Führungsspitze als auch über ein höheres Einkommen?

Oder arbeiteten sie einfach mehr und waren deshalb sowohl verdientermaßen Spitzenreiter beim Einkommen als auch besonders förderungswürdig?

Den Ergebnissen zufolge nicht. Der Effekt zeigte sich ebenso bei Berücksichtigung von unterstellten Mitarbeitern und Wochenarbeitszeit. So lag der "Stundenlohn" des am stärksten geförderten Viertels (um Unterschiede in der Führungsverantwortung bereinigt) um satte 20 Prozent über dem des am wenigsten geförderten Viertels. Kontakte zur Führungsspitze machten immerhin noch zehn Prozent aus.

Guter Draht nach oben ist lukrativ

Ein Fünftel Gehaltszuschlag bei gleichem Stundenaufwand für Förderung durch einflussreiche Personen, ein Zehntel für gute Kontakte zur obersten Ebene: Auch wenn hier nicht alle möglichen Erklärungsfaktoren berücksichtigt sind, scheint der gute Draht nach oben sehr lukrativ.

Bis hin zur Frage, ob das seitens der Führungseliten gern geäußerte Leistungscredo just dank feiner Drähte von/nach oben distinguiert über der Belegschaft schwebt. (Michael Schiffinger*, DER STANDARD, Printausgabe, 1./2.3.2008)