Dass es sich eigentlich lohnt, mit Angestellten gut umzugehen, ist seit den 30er-Jahren des letzten Jahrhunderts bekannt. Damals wollte man die Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung untersuchen, fand diese allerdings nicht - selbst bei radikaler Reduktion des Lichtes stieg die Produktivität der Arbeiter. Seit damals findet man die später als Hawthorne-Effekt in die Literatur eingegangene Erklärung, wonach psychologische Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Arbeitsleistung haben als das physikalische Umfeld. Damit ist gemeint: Sich um die Leute kümmern zahlt sich aus

Im Gegenzug dazu gehört es zumindest in den USA inzwischen zum Standardrepertoire eines neuen CEO, gleich bei Amtsantritt massive Stelleneinsparungen zu verkünden, um damit ein starkes Signal einer kompromisslosen Gewinnoptimierungsorientierung zu setzen. Auch in Deutschland erregte der Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Josef Ackermann, die Gemüter, als er ankündigte, "Smartsourcing" betreiben zu wollen: Im Heimatland des Unternehmens 6400 Stellen abzubauen und simultan im Ausland 1200 kostengünstigere und in der Ablauforganisation verbesserte Arbeitsplätze zu schaffen. "Entlassungsproduktivität" wurde im selben Jahr zum "Unwort des Jahres".

Dabei geht es nicht nur den abgebauten Mitarbeitern schlecht. Jene, denen eine Karriere in der Organisation weiterhin offen steht, leiden oft unter einem "Survivor Syndrome", das kontraproduktive Verhaltensweisen (innere Kündigung bis hin zu Sabotage- oder Spionageakten) hervorbringen kann. Neuere Wiener Forschungen zeigen nun auch, dass bereits das diffuse Gefühl, das Management könnte sich in Richtung "radikales Performance- und Valuemangement" orientieren - einerlei, ob es dieses Verhalten wirklich an den Tag legt - böse Konsequenzen haben kann.

So sinkt sowohl das Vertrauen in die Organisation als auch in das Management signifikant. Gleichzeitig steigt die Neigung zum Opportunismus, die sich in der Inanspruchnahme organisationaler Ressourcen für private Zwecke äußern kann. Nicht zuletzt sinkt die emotionale Bindung an das Unternehmen: Allerdings nur die gefühlsmäßige Identifikation mit der Organisation (die aber laut Literatur den stärksten Zusammenhang zur Arbeitsleistung hat). Das sogenannte kalkulative Commitment, das sich auf berechnende Sesselkleberei bezieht, steigt dagegen. Die Leute ziehen sich emotional zurück und begründen ihr über das im Arbeitsvertrag hinausgehende Engagement auf Austauschrelationen.

Auf den psychologischen Arbeitsvertrag der MitarbeiterInnen zu achten zahlt sich also aus - auch wenn (um mit Milton Friedman zu sprechen) "the social responsibility of business is to increase its profits". Es gibt hier nämlich keinen Widerspruch - jenseits bloßer "Glückliche-Kühe-geben-mehr-Milch"-Rhetorik. (*Thomas M. Schneidhofer, DER STANDARD; Printausgabe, 31.5/1.6.2008)