Ist der Rekrutierungsprozess erst einmal vorbei und neue, passende Mitarbeiter im Unternehmen, ist es noch keineswegs Zeit, sich entspannt zurückzulehnen. Um so genannte High Potentials und wertgeschätzte Mitarbeiter zum Bleiben zu motivieren, gilt es, ihnen Anreize zu bieten.

Mitarbeiter kennenlernen

"Alles kann gleichzeitig ein Anreiz zu bleiben sein sowie ein Grund zu gehen", sagt Wolfgang Elšik, Leiter der Instituts für Personalmanagement der Wirtschaftsuniversität Wien. Zuerst einmal müsse unterschieden werden: Mit High Potentials bezeichnet man einerseits Fachkräfte, die aufgrund ihrer Spezialisierung über längere Zeit im gleichen Tätigkeitsfeld bleiben, und andererseits auch die sogenannten Aufstiegsorientierten, deren Ziel es ist, die Karriereleiter nach oben zu erklimmen. Je nach Zielvorstellungen der Mitarbeiter können die jeweiligen Anreize gestaltet werden. "In diesem Zusammenhang kommt auch immer wieder die gute Frage auf: Wie wichtig ist Geld? Auf der einen Seite kann von guter Bezahlung alleine keine Motivation kommen, auf der anderen Seite kann schlechte Bezahlung durchaus Grund sein, das Unternehmen zu verlassen", sagt Elšik.

Leitfaden der Personalbindung

Auch alle anderen Anreize müssen individuell nach Vorstellungen der Mitarbeiter und nach Möglichkeiten des Unternehmens angepasst werden. Dennoch gibt es einen Leitfaden der Personalbindung, an dem man sich orientieren kann. Für Herbert Gölzner, Personalberater und Fachhochschulprofessor, machen sechs Kriterien den Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Arbeitgebern aus: eine herausfordernde Aufgabe, der Arbeitsvertrag (der auch die finanzielle Entgeltung regelt), Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen, Team und Kollegen, Führung durch Vorgesetzte und Zukunftsperspektiven sowie Aufstiegsmöglichkeiten.

High Potentials freischaufeln

"Es gibt spezielle Maßnahmen für die angesprochenen High Potentials und allgemeine Maßnahmen der Personalbindung. Die Erfahrung hat gezeigt, dass High Potentials am wenigsten gerne administrative Arbeiten übernehmen. Bei denen ist es also besonders wichtig, sie für ihre Kernaufgabe freizuschaufeln", erläutert Gölzner. Die allgemeinen Kriterien gelten darüber hinaus auch für jeden anderen Arbeitnehmer. "Man unterscheidet zwischen langfristiger, psychologischer und kurzfristiger, rechtlicher Bindung. Die langfristige Bindung setzt sich im Wesentlichen aus der Aufgabe, der Sinnfrage und einem respektvollen Umgang zusammen. Unter kurzfristiger Bindung versteht man arbeitsvertragliche Regelungen, Bezahlung, Arbeitszeiten, aber auch Dinge wie ein Dienstauto oder ein Diensthandy."

Obacht bei den ersten Schritten

Schon bei der Rekrutierung von Personal sei es wichtig genau nachzufragen, erklärt Elšik. Es gelte herauszufinden, warum sich die Person beworben hat und was ihre Vorstellungen sind. "So eine Rekrutierungssituation gleicht natürlich immer ein bisschen der Brautschau. Beide Seiten versuchen sich in einem möglichst guten Licht zu präsentieren." Gerade deswegen müsse dem Bewerbungs- und Auswahlverfahren viel Aufmerksamkeit geschenkt werden. Wenn man vom Bewerber eine möglichst authentische Selbstdarstellung erwarte, müsse man im Gegenzug dazu den künftigen Arbeitsbereich sowie die Unternehmensziele klar darlegen.

Präzise Selektion

"Wenn einer unbedingt im Ausland arbeiten möchte und ein Unternehmen aber im Ausland keine Tätigkeiten oder Niederlassungen hat, soll man über das nicht hinwegsehen. Eine Fehlbesetzung führt sehr schnell zu Unzufriedenheit. Was man dabei auch nicht vergessen darf, ist, dass jede Neubesetzung einen Zeitaufwand und direkte sowie indirekte Kosten bedeutet." Elšik rät deswegen zu präziser Selektion. Rekrutierung und Mitarbeiterbindung sind für ihn zwei voneinander abhängige Elemente des Personalmanagements. Dem schließt sich auch Gölzner an: Für ihn kommen den ersten 100 Tagen im Unternehmen eine besondere Wichtigkeit zu. "Die Art und Weise, wie ein neue MiarbeiterInnen empfangen werden, ein Mentor oder Buddy im Arbeitsumfeld und spezielle Einführungsprogramme können einen entscheidenen Unterschied für die Motivation des Mitarbeiters machen."

"Wie im wirklichen Leben"

Abschließend meint Elšik: "Verhindern kann man eine Trennung nicht, das ist so wie im wirklichen Leben. Nichts hält ewig und die Gefahr, dass es zu einer ungewollten Trennung kommt, besteht immer." Zumindest gibt es Maßnahmen, mit deren Hilfe diese Gefahr verringert werden kann. "Es ist wichtig, mit den Leuten im Gespräch zu bleiben und herauszufinden, was sie wollen." (preis, 26.10.2008, derStandard.at)