Seit Herbst 2002 gehört zum Henkel-Konzern auch ein Werk in Krusevac, Serbien. Karl Gladt, Human Resources Manager bei Henkel Austria und Henkel Central Eastern Europe, war in den letzten drei Wochen wöchentlich dort, um bei der Neustrukturierung zu helfen.
Schließlich: "Am schwierigsten umzustellen ist der Personalbereich - Personalmarketing fehlte in den Beitrittsländern oft völlig, ebenso wie ein modernes Personalentwicklungswesen oder Führungstrainings." Zudem bedeute eine notwendige Produktivitätssteigerung zumeist auch Abbau von Mitarbeitern.
Personalmanagement ist aber nicht das einzige Sorgenkind, auch Marketing und Vertrieb sei in den Ostländern oft unterentwickelt. "Und da reisen die Wiener Mitarbeiter häufig in die neuen Standorte, um Lösungen mit dem dortigen Management zu diskutieren, vor allem in der ersten Phase einer Übernahme", so Gladt.
Strategie für Osteuropa
Schon seit 1987 expandiert der Waschmittel- und Chemiekonzern Henkel in Richtung Zentral- und Osteuropa. Die meisten dortigen Henkel-Standorte entstanden durch Joint Ventures und Übernahmen bestehender Betriebe. "Diese neuen Mitarbeiter mussten behutsam an unsere Unternehmenskultur herangeführt werden", so Gladt: "Das braucht seine Zeit, aber es funktioniert." Gut, anscheinend: Für 2002 wurde eine Umsatzsteigerung von 8,4 Prozent auf 818 Millionen Euro verkündet. Die Henkel Central Eastern Europe (CEE) ist damit bereits konzernintern auf den dritten Platz vorgerückt.
Koordiniert werden diese Aktivitäten von Wien aus. Die kulturelle Diversity, die ethnische Vielfalt, die in anderen Firmen als Kreativitätspool gesucht und gefördert wird, ergibt sich automatisch, behauptet Gladt: "Uns geht es nicht um Quoten, Diversity passiert einfach aufgrund der benötigten Qualifikationen." Den Sprachkenntnissen, beispielsweise. Insgesamt schätzt er, dass ein Achtel der Mitarbeiter am Wiener Standort aus dem Ausland kommen.
Mobilität wird bei den Wiener Mitarbeitern groß geschrieben - aber auch bei den Mitarbeitern im Osten gezielt gefördert. Seit Jahren kommen Henkel-Mitarbeiter aus Central Eastern Europe nach Wien oder auch nach Deutschland, besuchen Schulungen und betreiben Training-on-the-Job zwischen einem halben und zwei Jahren. "Dann kehren sie mit dem Know-how und dem osmotisch aufgenommenen Stallgeruch von Henkel wieder zurück in ihre Herkunftsländer."
CEE Academy
Zusätzlich wurde im vergangenen Jahr die CEE Academy gegründet. Unter dem Motto "Shared Culture - Shared Knowledge - Shared Future" lernen die Henkel-CEE-Führungskräfte beispielsweise Führung, Projektmanagement oder Stressmanagement. Um trotz kultureller Vielfalt einheitliche Inhalte zu bieten, wurde ein Pool an Trainern ausgesucht und nach dem Motto Train-the-Trainer ausgebildet.
Heuer sollen diese Trainer bereits 500 Teilnehmer ausbilden, 35 Prozent stammen dabei aus den Reformländern, die Unterrichtssprache ist Englisch.
Allein für den Standort Wien betragen die Kosten dieses Ausbildungsprogrammes 2003 rund 200.000 Euro - reine Seminarkosten, ohne Arbeitszeit und zusätzliche Aufwendungen.
Mobilität gefördert
Auch die Jobtrainings und Austauschprogramme werden weiter forciert. Wobei dies nicht immer in eingefahrenen Bahnen von Ost nach West und wieder zurück funktionieren müsse: Inzwischen habe man auch begonnen, Mitarbeiter von einer CEE-Organisation in eine andere östliche zu transferieren. "So bringen sie nicht nur das Wissen über die Abläufe bei uns mit, sondern auch die Erfahrungen mit Restrukturierungen im Osten - das doppelte Know-how", sagt Gladt. Das dürfte der Henkel CEE künftig auch brauchen: Ab 1. Mai 2003 wird von Wien aus auch der russische Markt betreut. Damit steigt die Zahl der Henkel-CEE-Mitarbeiter mit einem Schlag von 5900 auf 7200. (Heidi Weinhäupl, DER STANDARD, Printausgabe, 3./4.5.2003)