Stieger zitiert ein Beispiel: Vor einem halben Jahr begann die GfP unter Leitung von GfP-Chef Helmut Karner ein Change-Projekt beim oberösterreichischen Skihersteller Fischer Ski. "Dem Betrieb ging es gut. Aber er wollte auch künftig wettbewerbsfähig sein." Also entschied man sich, das Unternehmen "neu zu erfinden" - sprich: neue Sparten und neue Aufgabengebiete für die Mitarbeiter einzuführen und neue Ziele zu definieren. "Dann wurde jeder Einzelne der 646 Mitarbeiter informiert", erzählt Stieger. Die Vermittlung der neuen Werte musste zu hundert Prozent an alle kommuniziert werden. Und zwar so, dass sie es jedem Fremden sogar am Stammtisch erklären konnten. Die GfP entwickelte eine Methode über "Führungskoalitionäre" (Stimmungsmacher), die Mitarbeiter über die neuen Ziele zu informieren. "Alle 646 Mitarbeiter mussten eine Einverständniserklärung unterschreiben, und erst als alle unterschrieben hatten, wurde der Transformationsdeal in Angriff genommen."
In Teams wurden neue Visionen, Ziele und Strategien erarbeitet. Mitten in diesem Veränderungsprozess wurden auf einmal Talente bei Mitarbeitern erkannt, die noch nie in Führungspositionen waren. Das Team redesignte sich plötzlich selber. Das half für den nächsten Schritt: Neue Abteilungen mit neuen Aufgabengebieten wurden kreiert und die Abläufe vereinfacht.
"Unsere Mitarbeiter sollten die Chance erhalten, ihre Firmenwelt selber zu gestalten, um produktiver und motivierter an die Sache heranzugehen", erzählt Gregor Dietachmayr, Chef von Fischer Ski. Die derzeit noch vorhandene Organisationsform habe nichts mit der neuen zu tun. Künftig soll Fischer eine Netzwerkorganisation ohne hierarchische Strukturen werden.
Also in Form einer umgedrehten Pyramide: Oben werden die Kunden sein, unten die Coaches und Mitarbeiter. Keine "Leading Manager" mehr, sondern Produktentwickler, die in einer prozessorientierten Organisation arbeiten. Natürlich soll die Marke Fischer Ski bestehen bleiben.