Die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber ist die zentrale Herausforderung des Employer-Branding. Dabei auch noch nach Anspruchsgruppen im Sinne des Diversity-Managements zu differenzieren - wie realistisch und erfolgversprechend ist das?

Jede fünfte Lehrlingsstelle kann nicht mehr durch Jugendliche österreichischer Herkunft besetzt werden. Nur knapp sieben Prozent aller Lehrlinge weisen andererseits Migrationshintergrund auf. Gleichzeitig fällt das Verhältnis von zu besetzenden Lehrstellen zu Bewerbern in vielen österreichischen Großunternehmen mit etwa 1:30 aus.

Die primäre Zielgruppe für Lehrstellen im Dienstleistungsbereich sind mit steigender Tendenz Schulabbrecher von AHS und BHS. Wie realistisch ist angesichts dieser Tatsache der Traum für junge Migranten, ihre herkunftsbedingten kulturellen Kompetenzen als Mehrwert einbringen zu können?

In der Verknüpfung von Employer-Branding und Diversity-Management liegt ein möglicher Lösungsansatz. Zunächst ist jedoch die Frage zu stellen, wie kompatibel Employer-Branding-Angebote beispielsweise im Bereich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, flexibler Arbeitszeitgestaltung oder etwa im Gesundheitsmanagement für Migranten sind. Wie sehr gehen die Aktivitäten auf interkulturelle Unterschiede und die Lebensumwelten der Migranten ein? Die Differenzierung besonderer Bedürfnisse trägt zu einer gelingenden Inklusion bei. Dies ist ein zentraler Schritt vom Bewusstsein für den Wert von Vielfalt zum messbaren Mehrwert der Vielfalt.

In andere Lebenswelten eintauchen

Der Inklusionsansatz ermöglicht, in die Lebenswelten von Migranten einzutauchen - in diesem Kontext vor allem im Hinblick auf das Verständnis von Hierarchien, Leistung, Entlohnung oder Karriereziele - besser zu verstehen und damit im Bereich von Personalentwicklungsstrategien oder im Personalmarketing gezielt einzusetzen.

Nicht nur im gesellschaftlichen Bereich will Integration gestaltet werden. Inklusion von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund erfordert die Weiterentwicklung von Qualifikationsprofilen, im besten Fall der Standards im Personalmarketing generell. Soziales Engagement von Bewerbern aus unterschiedlichen ethnischen Communities bedarf der Auseinandersetzung mit dem Kultur-, Freizeit und Gesellschaftsleben von Migranten, ihrer Mediennutzung. Betroffene selbst, die sich in Migrantenorganisationen engagieren, sind hier die geeigneten Brückenbauer im Sinne einer gelingenden Inklusion.

Die Stärkung der Handlungskompetenzen von Mitarbeitern, basierend auf oder erweitert um interkulturelle Fähigkeiten - das "capacity building" könnte die Effizienz des Personalmarketings entscheidend erhöhen.

Aktuell gibt es unzählige Einzelinitiativen durch "community building" -Projekte und soziales Engagement von Unternehmen im Migrationsbereich. Werden beide Ansätze zusammengeführt, sichern sie mittelfristig die Unternehmensentwicklung und Attraktivität als Arbeitgeber. (Petra Gregorits, DER STANDARD, 1./2.03.2014)