Die Frage, ob Führen auch Verführen heiße, war recht rasch mit Ja beantwortet. Viel differenzierter gestalteten sich die Antworten auf die Frage, was den Taten "negativer Verführer" (positive gebe es auch, allerdings seien diese weitaus schwerer zu finden) Einhalt gebieten könnte.

Vergangene Woche bat das Beratungsunternehmen HayGroup zur jährlichen Veranstaltung HayGroup Personal News ins Grand Hotel Wien. Motto der Konferenz "Heißt Führen auch Verführen". Einerseits wurde dargestellt, wie Unternehmensführer - oft auch wider besseres Wissen ihrer Umfelder - im negativen Sinn verführen und ganze Unternehmungen in den Ruin treiben, ohne selbst Oberwasser zu verlieren. Andererseits wurde auch der "positive Verführer" dargestellt, wie er über den Weg auch oft unpopulärer Entscheidungen zum Erfolg gelangt und nach Erreichung seiner Ziele dann auch das Feld räumen kann.

Letztlich sei erfolgreiche Führung von der Persönlichkeit, der emotionalen Kompetenz, dem einer bestimmten Situation angepassten Führungsstil und dem darauf reagierenden Organisationsklima geschuldet und hat zudem viele Väter, woran sich die Frage anschloss, wie viel Team denn Unternehmenserfolg brauche - und ob für alle Führungsaufgaben überhaupt Teams notwendig seien. Nicht zwangsläufig. Zum einen werde sehr wohl der Anschein erweckt, dass ohne Team Erfolg gar nicht mehr möglich sei. Andererseits aber gebe es genauso viele negative wie positive Teamerlebnisse.

Typen und Faktoren

Wenn ein zu erreichendes Ziel nur im Team zu schaffen sei, müsse man sich zunächst auf die Art des Teams festlegen - vier grundlegende "Team-Typen" wurden dargelegt: 1. das Team zum Informationsaustausch (zwecks Ausrichtung), 2. das Team als Beratungsgremium (als Berater des Chief Executive Officers), 3. das Koordinationsteam (das unterschiedliche Bereiche aufeinander abstimmt) und 4. das Team als Entscheidungsgremium. Unkommentierte Notiz am Rande: Die meisten Führungskräfte, die nach der Einschätzung ihres Typs gefragt werden, sehen sich bei Punkt vier. Sechs Faktoren seien es, die Leadership-Teams erfolgreich machen:

• Echtes Team Klar muss sein, wer dazugehört, wer nicht - was so selbstverständlich klingt, ist es häufig nicht. Der zeitliche Faktor spielt zudem eine Rolle; um Vertrauen unter den Teammitgliedern aufzubauen, müssen diese für einen "vernünftigen Zeitraum" zusammenarbeiten können. Und: Interdependenz unter den Teammitgliedern stärkt die Zusammenarbeit.

• Überzeugende Ausrichtung Das angestrebte Ziel muss klar definiert sein. Jeder muss wissen, worum es geht. Dabei darf die Herausforderung (im Sinne einer Anstrengung für ein realistisches Ziel) nicht fehlen, um das Ziel auch bedeutungsvoll zu machen - es muss einen Wert für das Unternehmen und seine Umfelder schaffen.

• Richtige Personen Das Leadership-Team steht und fällt mit seinen Protagonisten. Jeder Einzelne muss befähigt sein, über seinen Tellerrand zu schauen, die Dinge aus einer unternehmerischen Gesamtperspektive zu betrachten. Alle Teammitglieder müssen zudem fähig und willens zur Kooperation sein. Integrität und die Autorität der anderen zu wahren ist zentral.

• Vernünftige Struktur Die richtige Teamgröße ist wichtig - eine Faustregel besagt: So groß wie nötig, so klein wie möglich. Wichtig sei die Festlegung von Verhaltensnormen, also Teamregeln.

• Unterstützendes Umfeld Belohnung für den Teamerfolg ist wichtig - aber Achtung: Mit der Messung falscher Faktoren kann auch Schaden angerichtet werden. Vor allem anderen ist der Informationsfluss wichtig (welche Daten werden gebraucht und in welcher Form?), auch die materiellen Ressourcen sowie Zeit und Raum.

• Team-Coaching Nicht zu unterschätzen sei auch das Coaching als Team-Einheit, dem Team müsse die gleiche Aufmerksamkeit zuteilwerden wie den Einzelpersonen. Ob dergestalt zusammengestellte und -arbeitende Teams verführbar seien? Es dürfte zwar schwer, aber dennoch nicht zu verhindern sein. (DER STANDARD, 31.10/1./2.11.2014)