Netzwerke können Ihre Karriere fördern - das wissen wir seit mindestens zwanzig Jahren. Die legendäre Studie von Fred Luthans zeigt, dass Manager, die erfolgreich Karriere machen, fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit Networking verbringen. Effektive Manager hingegen verwenden einen Großteil ihrer Zeit für interne Kommunikation und nur ein Zehntel für Networking. Notabene: Effektive Manager lösen zwar Probleme besser, sind aber deswegen noch lange nicht erfolgreich in ihrer Karriere.

Auch unsere Daten belegen: Networking korreliert mit Macht und Geld. Erfolgreiche bilden Koalitionen, suchen private Freundschaften mit beruflich relevanten anderen, zelebrieren bei wichtigen Anlässen den gepflegten Smalltalk und haben nichts dagegen, karriereförderlichen Vereinen beizutreten. Wie funktionieren solche Netzwerke genau? Dem gingen wir in einer qualitativen Studie bei österreichischen Bankern auf den Grund.

Regel Nummer eins: Die karriereförderliche Wirkung von Netzwerken darf keineswegs auf der Verpackung stehen, sie ist ein Nebeneffekt. Auf der Verpackung steht anderes: Charity, Studententradition, Christentum, Sozialismus, Aufklärung oder einfach Freundschaft. Netzwerke wirken für die Karriere der Mitglieder nur dann, wenn genau diese Funktion latent bleibt, was übrigens die meisten Frauennetzwerke noch immer nicht gelernt haben.

Zweites Merkmal erfolgreicher Netzwerke: Die Mitglieder sind einander sympathisch und habituell ähnlich. "Lauter so klasse Burschen wie ich", wie es Helmut Qualtinger formulierte. Diese Ähnlichkeit schafft das unabdingbare Vertrauen, weil ja immer jemand einen Vorschuss leisten muss, ohne irgendeine Garantie zu haben, den Gefallen zurückzubekommen. Das werden rein virtuelle Netzwerke nie leisten können. Das Don-Corleone-Prinzip beruht nämlich meist auf persönlichem Kontakt und Vertrauen und nur ganz selten wie bei der Mafia auf begründeter Angst.

Drittens entfalten erfolgreiche Netze eine Art Turbo-Effekt: Das Sozialkapital jedes einzelnen Mitglieds nimmt überproportional zu, wenn andere Mitglieder aufsteigen. Es ist eben fein, wenn der Sandkistenfreund Bundeskanzler wird. Damit hat jedes Mitglied ein ureigenes Interesse, andere aus dem Netz in möglichst attraktive Positionen zu bringen: im Unternehmen, bei Kunden, Kooperationspartnern oder in potenziell relevanten Organisationen. Es kann ja nicht schaden, einen mächtigen Richter, eine Primarärztin oder eine Chefredakteurin zu kennen.

Das gesamte in einem Netzwerk eingebettete Sozialkapital hängt von der Macht der einzelnen Mitglieder, den Normen sowie dem Vertrauen im Netz und von seiner Reichweite ab. Vertrauen und Reichweite stehen tendenziell im Widerspruch. Dies spricht für starke und stabile Normen, die aber heute nicht mehr so leicht zu etablieren sind, oder eben für kleinere Netzwerke mit viel persönlichem Vertrauen.

In Netzwerken gehen Egoismus und Altruismus eine Allianz ein. Netzwerken mit kollektiven Pfui-Rufen und moralischen Zeigefingern zu begegnen ist naiv, sind doch Sympathie, Reziprozität und Vertrauen die stärksten Determinanten menschlichen Verhaltens. (Michael Meyer*, DER STANDARD, Printausgabe, 19./20.4.2008)