Ein 57-jähriger Deutscher, der sich wie 28 fühlt, leitet das durchschnittlich unter 30-jährige Österreich-Team des internationalen Logistikkonzerns DHL. Über Führungsstil und Mitarbeiter-Motivation sprach der Absolvent einer Deckslaufbahn bei der Handelsmarine mit Johanna Zugmann . Internet hin - E-Business her: DHL Österreich, Tochter des weltgrößten Expressdienstleisters DHL Worldwide Express, peilt bis Ende 2000 eine 21-prozentige Umsatzerhöhung auf 585 Mio. S gegenüber dem Vorjahr (484 Mio. S) an. Seit 20 Jahren ist der Kurierdienst in der Alpenrepublik präsent. Der 1980 in Wien eröffneten ersten Station folgten nach und nach eigene Niederlassungen in Sankt Pölten, Linz, Graz, Klagenfurt, Dornbirn, Innsbruck und Salzburg. Im Vorjahr betreuten mehr als 300 Mitarbeiter an die 27.000 Kunden, transportiert wurden mit rund 100 Kurierfahrzeugen über zwei Millionen Sendungen. Seit 1981 steht Frank Zanger am Steuer des Zustelldienstes, über dessen Gedeih und Verderb Parameter wie Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, Flexibilität und Innovation entscheiden. Ehe der gebürtige Leverkusener von Wien aus Kunst, Blutplasma, Sachertorten und wichtige Dokumente zu den Adressaten beförderte, hatte der gelernte Speditionskaufmann selbst ein bewegtes Leben geführt: zehn Jahre bei einem internationalen Kunsttransport, anschließend Auslandstätigkeit als Geschäftsführer und Repräsentant in Luxemburg, Saudi-Arabien und Ägypten. Begonnen hatte er seine Berufslaufbahn mit der freiwilligen Meldung zu drei Jahren Handelsmarine. Ob der 57-Jährige, der sich nach eigenen Aussagen wie 28 fühlt, Führungsprinzipien aus der abgeschlossenen Decks- laufbahn übernommen hat? "Ich glaube nicht an autoritäre Gefüge, Leistungen lassen sich nicht erzwingen", konstatiert Zanger, der lieber auslotet, "bis zu welchem Umfang Konsens erzielbar ist". Positives Klima

Speziell im operativen Bereich seien bei DHL viele junge Leute - hauptsächlich rekrutiert aus der Studentenschaft - beschäftigt. "Ich glaube schon, dass die Anleitungen brauchen", meint ihr Chef, den alle Frank nennen und duzen. Statt Stechuhr gibt es persönliche Verantwortungsbereiche und die Erkenntnis, dass Arbeit Spaß machen darf. "Ich kann ein vernünftiges Betriebsklima nicht verordnen, aber zumindest fördern. Zum Beispiel mit dem allmonatlichen casual day, an dem cross functional communica_tion quer durch alle Abteilungen angesagt ist. Dabei fließen ein paar Drinks, und manchmal sorgt zusätzlich eine Live-Band für Stimmung. Der informellen Loyalitätsstärkung steht ein funktionales Konzept gegenüber: Einmal jährlich lässt DHL vom Umfrage-Institut IRS in München die Mitarbeiter-Zufriedenheit erheben und auswerten, und mittels Benchmarking sucht man diese zu steigern. "Denn zufriedene Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden, und das schafft schließlich die ordentlichen Geschäftsergebnisse", analysiert Zanger. Im MDPR (Management Development Program) werden High Potentials identifiziert und ihren Neigungen entsprechend weiterentwickelt. Der jeweilige Vorgesetzte hat die Aufgabe, die Leute in die jeweils nächste Position - und sei es seine eigene - zu hieven. Durchschnittlich durchläuft jeder DHL-Mitarbeiter pro Jahr fünf Trainingstage. "Wir scheuen weder Kosten noch Mühe für Planungsmodelle." Eine eigene Abteilung beschäftigt sich nur mit Change. 67 Projekte stünden für das Jahr 2000 auf der Liste der Change-Management-Gruppe, darunter Service-Verbesserung, Kostenreduktion, Margen-Erhöhung. Und das natürlich weltweit, denn der DHL-Service soll global standardisiert sein. Als noch nicht harmonisierte "Extrawurst" gleichsam gilt die eigens für die süßeste Sendung, die Sachertorte, entwickelte DHL-Applikation. (DER STANDARD, Print-Ausgabe, 28.10.2000)