Überflieger beim Schneckenrennen: Was müssen Führungskräfte als "digitale Gamechanger" jetzt können? Wie sollen sie ihre Arbeit angehen?
Foto: Getty Images

Was alles schiefgehen kann in der Digitalisierungsanstrengung, hat in der vergangenen Woche Kaufhaus Österreich im Kleinen vorgeführt. Im Großen haben europäische Unternehmen viel Mühe, den Anschluss an die Taktvorgeber der internationalen Techkonzerne nicht ganz zu verlieren.

Dort und da ist eine Spezies an Führungskräften besonders gefragt: Digitale Gamechanger wird sie genannt. Was genau können die, was machen die? Und vor allem, wie wird man dazu? Reichen die technischen Fähigkeiten für die Führung auf digitaler und hybrider Ebene?

Barbara Stöttinger, Dekanin der Executive Academy der Wiener Wirtschaftsuni, und Leadership-Berater Martin Giesswein haben sich darüber unterhalten und daraus acht Leadershipstärken destilliert, mit denen Führungskräfte fit für das digitale Spielfeld der Meisterklasse sind. Damit ist gleichzeitig auch ein kleiner Ratgeber entstanden, was Karrierewillige in ihre Beförderungsgespräche einfließen lassen sollten, was zu thematisieren ist und welche Freiräume dafür zu verhandeln wären, um nicht in Aktionismus und halbherzigem Commitment zum Scheitern verurteilt zu sein.

  1. Das digitale Mindset im Unternehmen stärken

"Man ist jahrelang in seiner Komfortzone, weiß, wie das eigene Geschäft erfolgreich läuft – und dann soll man plötzlich alles anders machen. Viele Menschen verstehen das Neue als Abwertung der alten Arbeits- und Führungsweise und nehmen es persönlich", sagt Dekanin Stöttinger. Daher ist Offenheit und Bewusstsein für neue Geschäftsstrategien und Geschäftsfelder, neue Arbeitsweisen und digitale Technologien die Basis, um erste Schritte gehen zu können. Dabei helfen Trainings, e-Learning, Podcasts, Meetings und Events zum Thema.

Martin Giesswein rät dazu, in "virtuellen Meetings und auf internen Tagungen das derzeitige Mindset im Unternehmen zu beleuchten: Wo stehen wir in Sachen Digitalisierung, und wohin wollen wir in den nächsten fünf Jahren?" Gleichzeitig sei es auch wichtig, nicht mehr als drei Projekte pro Jahr zu initiieren, um das eigene Team nicht zu überfordern.

2. Eine Dosis Digitalökonomie intravenös einnehmen

Führungskräfte benötigen einen digitalökonomischen und geopolitischen Überblick: Welche Unternehmen im Plattformbusiness reüssieren? Was haben sie gemacht, um erfolgreich zu sein? Was können wir von ihnen lernen? Es geht um Inhalte zu digitalen Geschäftsmodellen, um Data-Usage, um Plattform-Logiken.

3. Von Blaupausen lernen und diese adaptieren

"Wir bringen unseren Teilnehmern in den Workshops die größten Learnings der 30 erfolgreichsten Digitalisierungsunternehmen nahe", sagt Martin Giesswein. "Mit diesen Blaupausen beschäftigen sie sich zwei bis drei Tage intensiv und können sie dann für ihr Unternehmen sofort adaptieren und umsetzen." Auf diese Weise könne das eigene Risiko minimiert, könnten Fehler vermieden und der Innovationserfolg erhöht werden.

4. In Szenarien denken

Ein Digitalisierungsprojekt in Meilensteinen bis zum Zeitpunkt X abarbeiten – das ist ein hehrer Wunsch so mancher Unternehmen, "er funktioniert nur leider in der Praxis nicht", so Giesswein. Dazu ist die Digitalisierung zu vieldimensional und komplex. Digitalisierungsvorhaben solle man maximal drei Jahre planen und dabei stets mehrere mögliche Szenarien – durchaus längerfristig für zehn bis 20 Jahre – entwickeln.

5. Echte Strategien umsetzen – und zwar wiederholend

"Die Digitalisierungsprojekte müssen in der Gesamtstrategie verankert und vom Topmanagement mit- und vorgelebt werden", so Stöttinger. Denn: Die Digitalisierung sei kein Nebenschauplatz und auch nichts, was man irgendwann wieder ad acta legen kann. "Leider sind die Digitalstrategien in manchen Unternehmen recht oberflächlich geraten", gibt Stöttinger zu bedenken. Das Geschäftsmodell von Grund auf neu auszurichten sei nicht einfach und brauche Zeit und Kontinuität.

Rein punktuelle Digitalisierungsprojekte reichen jedenfalls nicht. "Die Gefahr besteht zu sagen: 'Das Pilotprojekt hat punktuell nicht funktioniert, also lassen wir es.'" Damit man nicht am Bedarf vorbei entwickelt, sei die Umsetzung in iterativen Schleifen notwendig. Alle zwölf Monate sollten bisherige Digitalisierungsprozesse beleuchtet und die nächsten Schritte wieder von null weg geplant und umgesetzt werden. Die Rückschau solle demnach der Vorschau dienen.

6. Transparent und ständig kommunizieren

Wesentlich sei eine klare und durchgehende Kommunikation mit den Mitarbeitern: "Das Topmanagement darf keinen Zweifel daran aufkommen lassen, dass die Digitalisierung oberste Priorität hat, und muss auch dafür Sorge tragen, dass sie auch als Strategie in allen Geschäftsbereichen implementiert wird", so Giesswein.

7. Durchhalten und Hypes enttarnen

"Im zweiten Jahr einer Digitalisierungsinitiative erkennt man in der Regel, wenn das Topmanagement nicht mehr mit Überzeugung dahintersteht", sagt Martin Giesswein. Das passiere oft aus einem Aktionismus heraus, stets das neueste Tool oder den nächsten Ansatz haben zu wollen. Wesentlich sei es, die Veränderung auch durchzuhalten: "Es ist kontraproduktiv, den Fokus jedes Jahr auf neue Hypes und Tools zu setzen."

8. Das Innovationsrisiko stets einkalkulieren

Nicht jeder Prototyp wird erfolgreich sein, so funktioniert Innovation eben nicht. Sie birgt immer auch ein Risiko in sich. Wenn ein Projekt oder Produkt scheitert, sei es wichtig, ergebnisorientiert zu bleiben: "Suchen Sie die Ursachen, nicht die Schuldigen", rät Giesswein. Grobe Fehler: "Die halbherzige Umsetzung der Digitalisierung – wie etwa einen Chief Digital Officer zu installieren, aber sonst nichts für Digitalisierung zu tun, das Negieren des heute datengetriebenen Business oder fehlendes Verständnis für digitale Businessmodelle – würde ich als grob fahrlässig bezeichnen. Auf diese Weise ist ein Digitalisierungsprojekt a priori zum Scheitern verdammt." (Karin Bauer, 18.2.2021)