Stellen Sie sich folgendes Experiment vor: Eine Gruppe von 60 zufällig über Facebook eingeladenen Skifahrern bekommt die neuesten Innovationen der Skihersteller präsentiert. Auf einer virtuellen Plattform können sie virtuelle Aktien dieser Skier handeln. Die Fragestellung ist: Wie hoch wird der jeweilige Marktanteil sein? Der Aktienkurs spiegelt die Marktchancen eines Modells wider. Nur ein Spiel? Durch diesen virtuellen Markt wird sämtliches Wissen der Teilnehmer effizient aggregiert. Im Mai erhielten wir die Verkaufszahlen der Skihersteller und verglichen sie mit den Ergebnissen dieses "Prediction Markets". Die Prognosegenauigkeit lag zwischen 95,5 und 97,5 Prozent. Lediglich bei einem Produkt lag der Prediction Market mit einer Abweichung von 9 Prozent leicht daneben.

Ein anderes Beispiel. An einem Herbsttag des Jahres 1906 beobachtet der Universalgelehrte Francis Galton einen Wettbewerb bei einer landwirtschaftlichen Messe. Auf der Bühne stand ein Ochse und alle Messebesucher waren eingeladen, das Schlachtgewicht des Tieres zu schätzen: Der Mittelwert aller Schätzungen lag um genau ein englisches Pfund unter dem tatsächlichen Gewicht von 1198 Pfund. Das Gruppenurteil war unglaublich genau - besser als jede einzelne Schätzung.

Wie kann eine Gruppe von Laien so exakte Prognosen bzw. Schätzungen entwickeln? James Surowiecki zeigt in seinem Buch "Die Weisheit der Vielen" wie eine Menge von durchschnittlichen Menschen Experten schlagen können. Nämlich dann, wenn vier Voraussetzungen erfüllt sind.

• Diversität. Unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Meinungen und Informationen ein oder - wie ein amerikanisches Sprichwort sagt: "With enough eyeballs, all bugs are shallow." Der CEO von Infosys, N.R. Narayana Murthy, verwendet die 30/30-Regel, um Diversität in strategischen Entscheidungen sicherzustellen: 30 Prozent der Teilnehmer müssen jünger als 30 Jahre sein. Diese sind noch nicht geprägt von eingefahrenen Verhaltensmustern und tradierten Denkweisen.

• Unabhängigkeit. Als Vorstand sind Sie einsam an der Spitze. Jede Information von der Basis nach oben wird gefiltert, verändert und meist schöngefärbt. Wenn es Ihnen nicht gelingt eine Kultur zu schaffen, in der offen kommuniziert wird und Informationen ungefiltert nach oben gelangen, werden Sie bald die Realität aus den Augen verlieren. Stellen Sie sicher, dass unabhängig von der Position, des hierarchischen Status, der Abteilung oder der Ausbildung, Mitarbeiter ihre Informationen beisteuern - ohne Gruppendruck, ohne Beeinflussung durch andere.

• Stellen Sie sicher, dass lokales Spezialwissen mitgeteilt wird. Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten und mit unterschiedlichem Hintergrund haben unterschiedliches Spezialwissen. Sie müssen in die Lage versetzt werden, ihr lokales Wissen einzubringen.

• Aggregieren Sie Einzelmeinungen zu einem Gesamtbild. Im einfachsten Falle durch Mittelwertbildung wie bei der Schätzung des Schlachtgewichtes des Ochsen. Sie können aber auch wesentlich komplexere Methoden verwenden - zum Beispiel Prediction Markets. Unter den richtigen Voraussetzungen - Diversität, Unabhängigkeit, Dezentralisierung und effiziente Informationsaggregation - kann eine Menge von durchschnittlichen Menschen bessere Entscheidungen treffen, als die besten Experten. (Kurt Matzler, derStandard.at, 10.10.2012)